建筑企业开门三件事：签约、履约、结算，三件事都很重要，没有签约，就没有活干，活干不好，就拿不到钱，但相对来说，签约是源头，没有签约，后续的履约结算就无从谈起。
签约难，难就难在被动，建筑业就是一个被动的行业——有投资才会有项目，有项目才有签约的基础。这种“被动”的根源在行业的组织方式，按照价值链理论，当前建筑业的主流组织模式是DBB（设计-招标-施工）模式，在这种模式下设计、施工是割裂的，只有业主有明确投资需求，才能产生设计需求，设计图纸出来了，才能开展招标，最终进入施工环节。
按照现代营销学之父菲利普ž科特勒的定义——“营销管理的实质是需求管理，即为发现、满足、创造、改变目标顾客的需求”。按照这个理论，建筑企业的“被动”是有原因的，因为我们只做了一半，即只“发现”“满足”顾客的需求，建筑企业也习惯于“找项目”，通过各种渠道、关系获取项目信息，然后跟进，或者硬投标，或者“运作”，把项目拿下来，但是项目拿下来的同时，造价、工期等各种条条框框也基本已经限定死了。与此同时，由于产能饱和叠加能力趋同，建筑业的竞争也进入白热化，价格没有最低只有更低，而根据“微笑曲线”理论，施工环节本来就处于行业利润率最低点，所以大量建筑企业的路越走越艰难，建筑业已经不是红海，而是血海！
图1：工程建设价值链
如果有一个机会让建筑企业换一个活法，我们换不换？工程总承包模式就给我们提供了这样的机会，工程总承包是将行业价值链串联起来的有效方式，建筑企业可以通过工程总承包模式改变甚至创造客户需求，打破宿命，化被动为主动。
图2：不同质量项目比例（示意）
当前建筑业的总体特点是“大而不强、大而不精”，大量的企业都贪大求全，大量的企业在做多元化，业务类型相对较多，业务一多，就自然存在有的业务相对成熟、有的业务相对不成熟的问题。转型做工程总承包，从什么业务开始？大部分企业在工程总承包经营上是摊大饼，承接工程总承包业务不加选择，只要是工程总承包业务都敢接，会出现消化不良的现象。甚至有些企业用工程总承包模式来拓展新业务领域，这是非常危险的做法，很可能会导致工程总承包新模式和新业务双输的局面。工程总承包与单纯的设计或者单纯的施工是两类业务，它天然存在着巨大的风险，尤其是在固定总价合同模式下，即使是施工企业所面临的风险在很多时候也是其无法承受的，所以如果选择熟悉的业务来开展工程总承包，那么成功的概率将会大很多。在工程总承包业务布局上，还是要区域经营，不要摊大饼，不要全面开花，不要多点出击，还是要集中火力朝一个城门口开火。
什么是区域经营？区域经营可以解释为三个“核心”：核心业务、核心区域、核心客户。
在核心业务方面，要聚焦在企业熟悉的、擅长的业务领域，慢慢修炼工程总承包之术。用工程总承包模式，将过去的业务重新做一遍，而不是找新的业务领域。做建筑业务的企业，可以从建筑工程入手，开展工程总承包业务，不可跨界去做公路桥梁的工程总承包业务；同样做公路桥梁业务的企业，也不要在什么都不会的情况下，开展水利水电的工程总承包业务。
在核心区域方面，要选择企业品牌影响力大以及具有成长性的市场进行深耕。从过去“经营项目”的思维中跳出来，转而“经营区域”，深入研究区域市场政策、市场痛点，以方案解决商的角色解决客户问题，形成市场纵深，形成护城河。
在核心客户上，一定要形成稳定而可靠的战略性客户群体，要做到战略性客户对企业经营收入贡献在50%以上，这样就可以形成稳定发展，减少项目多寡带来的发展波动性问题。那什么是战略性客户呢？首先战略性客户应该是健康良好的，战略性客户不一定是大客户。对于众多建筑企业而言，HD是大客户，但不是战略性客户。HD在很多年前就存在资金紧张，支付工程款困难，只是众多建筑企业捆绑在HD这条船上，盲目认为HD这么大，不会出现问题。其次战略性的客户一定不会店大欺客，战略性客户与承包商应该是相互成就的关系，承包商不要偷工减料，不要耍小聪明，诚信经营，要成就战略性客户发展，战略性客户要按约定支付承包商工程款，不要肆意挤压工程利润，让承包商的付出有较高的回报，并能有尊严地生产和发展。
区域深耕是投入最少、产出最高、风险最低的营销方式，中建X局X公司在河南取得了7年新签合同从5亿到500亿飞跃式增长，其运用的就是区域深耕策略——他们研究了河南18个地市发展周期、政策导向，并以此作为深耕区域的选择标准，将区域营销做深做透，其中郑州、商丘、许昌、驻马店等四个城市年新签合同额度稳定在百亿左右，将“跑市场”变为“造项目”。
根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润主要取决于同行业之间的竞争、行业与替代行业的竞争、供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者这四个方面，他总结了三个竞争战略——总成本领先战略、差异化战略、集中化战略，每一个竞争战略用得好都可以产生利润。当前建筑业，尤其在建筑、市政领域，由于竞争比较充分，大家基本采用的是总成本领先战略，但这个战略又没用好，我们基本上不是总成本领先，我们是投标成本领先战略，通俗一点讲就是价格战，没有最低只有更低！在这样的竞争态势下，设计院获取项目的利器是“打折”，施工单位获取项目的利器是“低价中标”。当然，由此也衍生出行业种种乱象，层层分包、高价索赔、以次充好等等不一而足！
《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的说法是：企业投资项目的工程总承包宜采用总价合同，政府投资项目的工程总承包应当合理确定合同价格形式。采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。当施工内容和有关条件不发生变化时，业主付给承包商的价款总额就不发生变化。
在固定总价模式下，尤其是施工企业“低价中标高价索赔”的投标策略明显就不适用了，只要中了标，除非合同另有约定，一般情况下不会产生索赔，设计是你的、采购是你的、施工也是你的，你怎么索赔？凭什么索赔？向谁索赔？
某央企二级单位为了突破营销瓶颈，从营销源头开始，以“揽干分离”为核心，打破原有营销组织体系，形成了三级机构：以集团营销领导小组、区域营销指挥部为核心的领导指挥机构；区域指挥部下设市场部、投资部、商务部、监管部、综合部五个部门作为支撑保障机构，省/市经营部/经营点、分公司作为一线作战机构，构建了立体化、网络化的营销组织体系，取得了良好的效果。
图5：某集团营销组织系统
表1：三级机构主要职责
以工程总承包业务为核心的区域深耕市场布局要落到实处，建筑企业需要将触角伸得更长，“城市公司”类机构必须要建立起来，这类机构主要承担市场经营功能，要能覆盖到该城市的区县。“城市公司”类组织人员贵精不贵多，要承担营销职能，但不能只承担营销职能，不然就办成了很多企业的“办事处”了，更重要的是要研究所在城市、区县的产业布局、城市布局、开发重心、政策扶持方向等等，找到业主痛点、形成独立意见建议，成立业主的综合方案解决者。
“不管黑猫白猫，能捉老鼠的就是好猫”，市场能力往往是以成败论英雄，这也导致了很多建筑企业的市场营销体系相对粗放，但老革命碰到了新问题，传统市场营销体系承载不了工程总承包业务的新要求，为此，建立精细化的营销体系迫在眉睫。工程总承包业务需要建立
“产品、市场、销售、客户”
为核心的四大营销体系，进行精细化管理。
产品体系
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从营销角度看，工程总承包业务的产品不能仅仅是工程，而是一体化的解决方案，既要有工程设计建造的方案，也要有工程与工业、绿色、智能融合方案，还有解决工程融资方案等，因此，要细化客户需求场景，构建基于市场需求的产品体系。
市场体系：
市场体系要解决的核心问题是市场对企业工程总承包品牌认知。因此，要从细分区域选择、市场组织体系建设、品牌塑造与推广等维度建立市场体系，提升
工程总承包业务的信誉度和美誉度。
销售体系：
销售体系主要指工程项目信息的收集、项目分析与营销策划、投标、谈判、合同签订等行为，主要建立内部协同机制，快速而高质量进行需求分析、项目营销策划、技术标和商务标的编制、投标与谈判等。
客户体系：
构建客户数据分析机制，对客户进行分类管理，区域战略客户、重点客户、一般客户等，并对客户实施动态管理，建立客户信用管理机制，深入评估客户信用，管理好客户风险。
建筑企业向工程总承包业务转型下的市场能力建设是一项系统工程，涉及企业市场理念、业务布局、竞争策略、营销组织与营销体系的颠覆性变革，这条路注定曲折，但如果营销这个企业的“龙头”不转，企业转型就更不能奢望了。
