建筑企业开门三件事:签约、履约、结算,三件事都很重要,没有签约,就没有活干,活干不好,就拿不到钱,但相对来说,签约是源头,没有签约,后续的履约结算就无从谈起。
签约难,难就难在被动,建筑业就是一个被动的行业——有投资才会有项目,有项目才有签约的基础。这种“被动”的根源在行业的组织方式,按照价值链理论,当前建筑业的主流组织模式是DBB(设计-招标-施工)模式,在这种模式下设计、施工是割裂的,只有业主有明确投资需求,才能产生设计需求,设计图纸出来了,才能开展招标,最终进入施工环节。
按照现代营销学之父菲利普ž科特勒的定义——“营销管理的实质是需求管理,即为发现、满足、创造、改变目标顾客的需求”。按照这个理论,建筑企业的“被动”是有原因的,因为我们只做了一半,即只“发现”“满足”顾客的需求,建筑企业也习惯于“找项目”,通过各种渠道、关系获取项目信息,然后跟进,或者硬投标,或者“运作”,把项目拿下来,但是项目拿下来的同时,造价、工期等各种条条框框也基本已经限定死了。与此同时,由于产能饱和叠加能力趋同,建筑业的竞争也进入白热化,价格没有最低只有更低,而根据“微笑曲线”理论,施工环节本来就处于行业利润率最低点,所以大量建筑企业的路越走越艰难,建筑业已经不是红海,而是血海!
图1:工程建设价值链
如果有一个机会让建筑企业换一个活法,我们换不换?工程总承包模式就给我们提供了这样的机会,工程总承包是将行业价值链串联起来的有效方式,建筑企业可以通过工程总承包模式改变甚至创造客户需求,打破宿命,化被动为主动。
图2:不同质量项目比例(示意)
当前建筑业的总体特点是“大而不强、大而不精”,大量的企业都贪大求全,大量的企业在做多元化,业务类型相对较多,业务一多,就自然存在有的业务相对成熟、有的业务相对不成熟的问题。转型做工程总承包,从什么业务开始?大部分企业在工程总承包经营上是摊大饼,承接工程总承包业务不加选择,只要是工程总承包业务都敢接,会出现消化不良的现象。甚至有些企业用工程总承包模式来拓展新业务领域,这是非常危险的做法,很可能会导致工程总承包新模式和新业务双输的局面。工程总承包与单纯的设计或者单纯的施工是两类业务,它天然存在着巨大的风险,尤其是在固定总价合同模式下,即使是施工企业所面临的风险在很多时候也是其无法承受的,所以如果选择熟悉的业务来开展工程总承包,那么成功的概率将会大很多。在工程总承包业务布局上,还是要区域经营,不要摊大饼,不要全面开花,不要多点出击,还是要集中火力朝一个城门口开火。
什么是区域经营?区域经营可以解释为三个“核心”:核心业务、核心区域、核心客户。
在核心业务方面,要聚焦在企业熟悉的、擅长的业务领域,慢慢修炼工程总承包之术。用工程总承包模式,将过去的业务重新做一遍,而不是找新的业务领域。做建筑业务的企业,可以从建筑工程入手,开展工程总承包业务,不可跨界去做公路桥梁的工程总承包业务;同样做公路桥梁业务的企业,也不要在什么都不会的情况下,开展水利水电的工程总承包业务。
在核心区域方面,要选择企业品牌影响力大以及具有成长性的市场进行深耕。从过去“经营项目”的思维中跳出来,转而“经营区域”,深入研究区域市场政策、市场痛点,以方案解决商的角色解决客户问题,形成市场纵深,形成护城河。
在核心客户上,一定要形成稳定而可靠的战略性客户群体,要做到战略性客户对企业经营收入贡献在50%以上,这样就可以形成稳定发展,减少项目多寡带来的发展波动性问题。那什么是战略性客户呢?首先战略性客户应该是健康良好的,战略性客户不一定是大客户。对于众多建筑企业而言,HD是大客户,但不是战略性客户。HD在很多年前就存在资金紧张,支付工程款困难,只是众多建筑企业捆绑在HD这条船上,盲目认为HD这么大,不会出现问题。其次战略性的客户一定不会店大欺客,战略性客户与承包商应该是相互成就的关系,承包商不要偷工减料,不要耍小聪明,诚信经营,要成就战略性客户发展,战略性客户要按约定支付承包商工程款,不要肆意挤压工程利润,让承包商的付出有较高的回报,并能有尊严地生产和发展。
区域深耕是投入最少、产出最高、风险最低的营销方式,中建X局X公司在河南取得了7年新签合同从5亿到500亿飞跃式增长,其运用的就是区域深耕策略——他们研究了河南18个地市发展周期、政策导向,并以此作为深耕区域的选择标准,将区域营销做深做透,其中郑州、商丘、许昌、驻马店等四个城市年新签合同额度稳定在百亿左右,将“跑市场”变为“造项目”。
根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论,企业的利润主要取决于同行业之间的竞争、行业与替代行业的竞争、供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者这四个方面,他总结了三个竞争战略——总成本领先战略、差异化战略、集中化战略,每一个竞争战略用得好都可以产生利润。当前建筑业,尤其在建筑、市政领域,由于竞争比较充分,大家基本采用的是总成本领先战略,但这个战略又没用好,我们基本上不是总成本领先,我们是投标成本领先战略,通俗一点讲就是价格战,没有最低只有更低!在这样的竞争态势下,设计院获取项目的利器是“打折”,施工单位获取项目的利器是“低价中标”。当然,由此也衍生出行业种种乱象,层层分包、高价索赔、以次充好等等不一而足!
《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的说法是:企业投资项目的工程总承包宜采用总价合同,政府投资项目的工程总承包应当合理确定合同价格形式。采用总价合同的,除合同约定可以调整的情形外,合同总价一般不予调整。当施工内容和有关条件不发生变化时,业主付给承包商的价款总额就不发生变化。
在固定总价模式下,尤其是施工企业“低价中标高价索赔”的投标策略明显就不适用了,只要中了标,除非合同另有约定,一般情况下不会产生索赔,设计是你的、采购是你的、施工也是你的,你怎么索赔?凭什么索赔?向谁索赔?
某央企二级单位为了突破营销瓶颈,从营销源头开始,以“揽干分离”为核心,打破原有营销组织体系,形成了三级机构:以集团营销领导小组、区域营销指挥部为核心的领导指挥机构;区域指挥部下设市场部、投资部、商务部、监管部、综合部五个部门作为支撑保障机构,省/市经营部/经营点、分公司作为一线作战机构,构建了立体化、网络化的营销组织体系,取得了良好的效果。
图5:某集团营销组织系统
表1:三级机构主要职责
以工程总承包业务为核心的区域深耕市场布局要落到实处,建筑企业需要将触角伸得更长,“城市公司”类机构必须要建立起来,这类机构主要承担市场经营功能,要能覆盖到该城市的区县。“城市公司”类组织人员贵精不贵多,要承担营销职能,但不能只承担营销职能,不然就办成了很多企业的“办事处”了,更重要的是要研究所在城市、区县的产业布局、城市布局、开发重心、政策扶持方向等等,找到业主痛点、形成独立意见建议,成立业主的综合方案解决者。
“不管黑猫白猫,能捉老鼠的就是好猫”,市场能力往往是以成败论英雄,这也导致了很多建筑企业的市场营销体系相对粗放,但老革命碰到了新问题,传统市场营销体系承载不了工程总承包业务的新要求,为此,建立精细化的营销体系迫在眉睫。工程总承包业务需要建立
“产品、市场、销售、客户”
为核心的四大营销体系,进行精细化管理。
产品体系
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从营销角度看,工程总承包业务的产品不能仅仅是工程,而是一体化的解决方案,既要有工程设计建造的方案,也要有工程与工业、绿色、智能融合方案,还有解决工程融资方案等,因此,要细化客户需求场景,构建基于市场需求的产品体系。
市场体系:
市场体系要解决的核心问题是市场对企业工程总承包品牌认知。因此,要从细分区域选择、市场组织体系建设、品牌塑造与推广等维度建立市场体系,提升
工程总承包业务的信誉度和美誉度。
销售体系:
销售体系主要指工程项目信息的收集、项目分析与营销策划、投标、谈判、合同签订等行为,主要建立内部协同机制,快速而高质量进行需求分析、项目营销策划、技术标和商务标的编制、投标与谈判等。
客户体系:
构建客户数据分析机制,对客户进行分类管理,区域战略客户、重点客户、一般客户等,并对客户实施动态管理,建立客户信用管理机制,深入评估客户信用,管理好客户风险。
建筑企业向工程总承包业务转型下的市场能力建设是一项系统工程,涉及企业市场理念、业务布局、竞争策略、营销组织与营销体系的颠覆性变革,这条路注定曲折,但如果营销这个企业的“龙头”不转,企业转型就更不能奢望了。