最近几年笔者协助很多建企做战略规划，同时也跟很多建企的老板、老总探讨建筑企业的转型发展。笔者极力鼓励大型建筑企业开展工程总承包业务，并把工程总承包业务作为企业发展的第二曲线，作为企业的核心竞争力构建，得到了很多企业的认同。但如何转型发展工程总承包业务、如何构建工程总承包的企业核心竞争力成为了他们的新困惑，笔者结合企业的实践和自己的理解，提出了从战略、组织、资源、能力、技术五个维度来发展工程总承包业务，供大家参考，每个企业因为起点不一样，具体在这个五方面的实施路径也应不同。
在战略层面，大型建筑企业要认真思考做工程总承包的业务选择并建立有效的经营观。
第一个问题是工程总承包业务的选择。有些企业承接工程总承包业务不加选择，只要是工程总承包业务都敢接，我认为这不是一件好事情，会出现消化不良。工程总承包业务是一个有技术含量的活，只有专业人士才能胜任，所以建筑企业转型做工程总承包业务，建议从熟悉的业务入手，慢慢修炼工程总承包之术。
做房屋业务的建筑企业，建议一开始从建筑工程入手，开展工程总承包业务，不可跨界去做公路桥梁的工程总承包业务，会死得很惨；同样，做公路桥梁业务的建筑企业，也不要在什么都不会的情况下，开展水利水电的工程总承包业务。有些企业用工程总承包模式来拓展新业务领域，这是非常危险的做法，会导致工程总承包新模式和新业务两败俱伤。
第二个问题是经营模式。经营模式讨论的是企业到底是怎么赚钱的。同样是做工程总承包业务，有些企业是靠技术赚钱的，有些企业是依赖制造和装备赚钱的，有些企业是依赖管理整合资源来盈利的。笔者个人认为，建筑企业转型做工程总承包业务，更应该依赖管理来赚钱，因为大多数建筑企业在技术上以及制造上没有核心竞争优势。那么，建筑企业转型做工程总承包业务，到底需要转型什么。笔者觉得应该是管理理念和管理方式的转变。
举一个例子——沃尔玛最为人称道的是其低价策略——“天天低价”。这个策略似乎人人都是知道，但是却很少有人效仿。因为支撑沃尔玛低价策略是其背后强大的供应链体系。而如果要把工程总承包业务做好的话，我们就应该建立基于“工程”的供应链体系，并通过管理来提升供应链的价值，减少供应链上下游企业的摩擦与波动。我们不能简单地赚取资源倒卖的差价，我们应该想方设法提高资源的价值或降低资源的内耗。我认为这才是工程总承包业务有效地经营观。
在设计工程总承包业务的组织方式需要考虑三个核心问题。
第一个需要解决的是工程总承包中的设计以及设计管理如何在组织架构中实现。我不太建议建筑企业去收购设计院来做工程总承包的设计业务，因为这个价值不大。建筑企业的属性是施工，你经营的设计院在做设计业务方面不会超过市场上的设计院，没有优势。个人建议将工程总承包业务中的设计业务外包给外部强大的设计院，然后组建一个设计管理团队，专门管理外部的设计院，使其设计满足规范的同时，要求限额设计、满足设计的可施工性。
第二个是工程总承包的E、P、C如何融合，达到一体化效果。一般在两个层面做融合，一个是项目部层面，一个是企业层面。在项目部层面，将设计、采购（后者设备供应）纳入到项目管理范围，统筹考虑项目的整体进度、成本、质量等问题。在公司层面，有些企业会成立一个工程总承包管理中心，承担PMO的职能，协调设计、采购以及施工等；有些企业将工程总承包业务的协调功能放到了工程管理部，扩大了原有的工程管理部的职能。
第三个是在组织运营上，工程总承包与施工总承包最大的不同点是什么？工程总承包比施工总承包复杂度高、需要管理的能力强，因此在运作上工程总承包更应该强调企业与项目一体化的作战能力。如果工程总承包也像施工总承包一样，将更多的权责分配给项目部，可能就会出现失控风险，因为项目部没有那么大的能力管理项目。因此，大多数工程总承包企业的组织架构采取的是小前端大后台的构建方式，就是后台的资源配置能力强、能支撑项目部管理好项目。
建筑企业做工程总承包业务需要哪些资源呢？工程总承包业务的资源可分为两类，一类是人力资源；另一类是供应链资源。人力资源是工程总承包业务的核心资源，不过这个人力资源的结构与施工总承包资源的结构不同，工程总承包业务一般需要更专业的管理团队，包括设计管理团队、采购管理团队、融资管理团队等。开展工程总承包业务的建筑企业只有建立强大的供应链资源，包括各类各样的专业承包商，以及关键物资供应商资源，才能取得工程总承包业务运作的成功，而且这些强大的供应链资源能与工程总承包方紧密合作，愿意听从工程总承包方的指挥。
做好工程总承包业务需要五大核心能力，包括资源整合能力、项目管理能力、融资能力、设计管理能力、专业管理能力，其中资源整合能力是关键中的关键。开展工程总承包业务关键要点不在企业拥有很多资源，而在于能整合资源满足业主的需求，因此做好工程总承包的关键在于对业主需求深度分析，并能整合管理好资源方满足业主需求。
有一家建筑企业之前以做联营业务为主，后来转型做工程总承包业务，他很是担心，觉得自己自营业务都做不好，能做好工程总承包业务吗？而实践的结果就是这家企业在转型2年后，工程总承包业务开展得有声有色。笔者分析其中的原因就是这家企业由于对具体的施工业务不熟悉，对施工业务管理不深，将更多的精力投入到对资源方的整合与管理中，从而取得非常良好的经营效益。当然除了资源整合能力外，项目管理能力、融资能力以及设计管理能力也是工程总承包业务必不可少的能力。专业管理能力是指对工程的安装、装饰、土建、暖通等第三方专业施工方的管理能力，这个能力在施工承包方项目中体现不强，对管理工程总承包项目的管理非常重要。
技术是做发展总承包业务重要支撑。国际上做工程总承包业务非常杰出的企业都是技术引领的，他们在技术以及设备上大多有比较优势。在一些技术要求强的领域，例如电力建设、化工厂建设等，要想发展做工程总承包业务，一定要先进核心技术做支撑，只有在这些领域积累了技术优势，工程总承包业务的护城河才会深。对于一些技术要求弱的领域，例如房建等，最好能做到施工方案引领，将施工方案嵌入到设计中去，让施工方案成为牵引项目及业务的发展。
德国的哲学家莱布尼茨说，世上没有完全相同的两片树叶。其实，世上没有完全相同的企业，各企业的转型之路应该也不会是完全相同的，别人的东西只能借鉴，他山之石可以攻玉。
