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个人微信：ITGodWoodHut小A刚刚入职一家外企，成为该公司IT部门的一名亚太区IT经理。新官上任三把火，小A立马列出公司在市场与销售领域的相关系统，如CRM等，做了一个全面的了解。然后小A下了一个判断，觉得该公司在数字化方面还比较缺失。虽然市场与销售类的系统有好几个，里面也积累了多年的数据，但似乎公司并没有基于各个系统的零散数据做清理、做整合、做分析、做报表。于是小A积极地向亚太区业务负责人提出了新的数字化提议：要做一个数据平台，收集、清理、整合相关系统的数据，然后做报表、做仪表板，让业务情况通过数据报表一目了然，实现深度业务洞察。结果小A热脸贴了冷屁股，无论是亚太区业务负责人，还是各国业务负责人，对这个提议完全没有兴趣。起初，小A以为是自己沟通不到位，于是他又找业务负责人聊了好几次，可每次结果依旧。小A很郁闷，觉得明明各个企业都在搞数字化转型，都在利用数据做业务洞察，利用数据赋能业务，这么明摆着的好事，怎么业务负责人就是无动于衷呢？小A思考着，是不是如果仅仅通过口头沟通，业务部门没有办法感受到数字化的力量。于是小A决定从IT部门申请一笔预算，自行先把一些数据报表搭建起来。想着等搭建起来后，业务就慢慢地能从数据报表中发现其价值，就会逐渐愿意去拥抱数字化。不到一个月时间，小A让开发团队迅速搭建起了第一版的数据报表。报表可以统计并集中展示公司下，每个国家的每月客户拜访数、新增客户数、新增市场活动数等等统计信息。通过月度数据比对，小A发现，某些国家在数据录入上存在缺漏，于是他主动找到这些国家的业务负责人，分享他的“数据洞察”，并提醒业务进行整改。可是天不随人愿，经过几次沟通之后，小A发觉这些国家在几个月后，数据的缺漏依然没有任何改善。于是小A思考着，做数字化转型，用数据指导业务动作，这是一个正确无比的事情，如果业务侧没有改善，那我需要加大沟通强度，还要给业务方一定的压力，让业务一定把CRM等系统好好使用起来。接着小A组织了与业务方的会议，把数据缺漏的问题在会议上指出，并让业务去积极跟进。然而后来依旧事与愿违，又过了几个月，各国的数据缺漏情况依然没有明显改善。有一天早上，小A突然收到两封邮件，分别来自两个国家的业务方，都说因为CRM系统无法满足业务需求，正式决定本国将停用CRM系统。为数据的事情辛辛苦苦小半年的小A，看着邮件目瞪口呆。明明自己一心一意为业务考虑，明明想要把好东西实施给业务部门，却总是热脸贴冷屁股，碰一鼻子灰。问题就在于，你总是想用技术手段解决业务问题，总想着靠技术这把钥匙去解开所有业务的锁。这是许多技术人在走上管理岗位后，经常需要面对的一个挑战。技术人在过去多年的职业生涯中，大多数时候是和机器打交道，和代码打交道。配置错一个地方，整个系统就会运行失败；代码错一个符号，整个程序就会报错。所有的地方都必须有章有法、按部就班的执行，然后到最后一个软件系统才能良好运转。并且所有这一切，基本上仅通过技术手段就能达成目标。然而，技术人一旦有一天走上管理岗位后，游戏规则变了，一板一眼的技术手段很多情况下不再适用了，而ta自己并未意识到，甚至接下来的很多年都意识不到。现在我们来分析一下，在小A的故事中，为什么半年来，他的一切努力全都打水漂了。他有一个“思想钢印”，这个“思想钢印”是这样告诉他自己的：“数字化转型对企业有巨大的促进作用，数据分析与洞察可以赋能业务，利用技术手段可以给业务带来实质性的帮助，我只要努力去实施系统的数字化转型，最终一定可以带来好的结果。”实际上，小A这样的小伙伴经常只能看到冰山的一角，而忽视了事情的全貌。●事实1：各国业务负责人是知道系统的数据缺漏问题的，在小A做数据报表之前早就知道了。因此，小A通过这个数据报表发现的所谓“业务洞察”，其实对业务方来说毫无价值。●事实2：业务负责人并不想要解决数据缺漏问题。一来系统数据是否缺漏，并不影响到业务部门每年核心KPI的达成；二来要填补数据缺漏问题，需要花费很大的精力去制定与追踪相关考核，业务部门没有这个时间精力去实施。●事实3：很多技术人和管理者无法理解“水至清则无鱼”这个道理。很多情况下，业务团队的一线实操是无法也不愿意记录在系统里的，一些关键的事情岂能落于纸面？●事实4：系统界面对一线用户不友好，并且看不到变好的可能。小A忽略了一个事实，这个系统业务方多次提出功能修改建议，而常常因不符合系统设计逻辑等原因被驳回，业务方已经对系统失去兴趣。●事实5：有些业务负责人不久之后就要换岗或跳槽了，这些人并没有心思做改变。●事实6：有些业务部门已经偷偷使用起了自己购买的系统，用起来更顺手，但是这个事情不可能让小A知道。在技术问题之外，一个事情还可能存在更多的其他事实，而这每一个事实，几乎都不可能通过技术手段，简单快速地解决。●●●
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