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近年来，大家感受最深的，就是市场环境的高度不确定。
先有国际政治风云变幻，俄乌、中东硝烟未歇，再有全球衰退，使贸易保护主义抬头，经济形势变化叵测、前景难料。而明年特朗普的上台，又进一步增加了未知的变量。
环境的不确定性，加上存量时代的内卷、竞争，让越来越多的企业陷入生存的困境。
很多创业者、老板都在问我：“生意越来越难做了，未来我们该怎么办呢？”
在我看来，看不到路的时候，就把眼前的路走好；粮食不好打，那就学会耕瘦田，发挥每个人的主动性，一分耕耘一分收获。
单打独斗的时代已经过去了，未来10年，我们要靠组织力打天下了。
今后，要靠组织力打胜仗了
改革开放四十多年来，中国企业大致经历了三个发展阶段，不同阶段有不同的驱动力。
第一个阶段，市场驱动。
市场驱动就是被市场推着走，人无我有，这个阶段是抢夺机会的阶段，抢占“风口”。
改革开放前几十年，很多行业，包括能源、矿产、有色金属、房地产、金融、基建等，都是通过外部的市场需求去倒逼公司发展，这就是粗放式发展。
举个例子，我是干房企的，只要我拿一块好地，我就变成了开发商，基本上都能赚钱。我拿了一个矿，我就变成了能源公司。我拿了个牌照，我就可以干金融。
这个阶段，企业比拼的是信息差，吃市场发展的红利，是时代造就了英雄。
第二个阶段，人才驱动。
当刚需市场进入成熟期，行业竞争加剧，这个时候就要拼玩法，拼模式，谁有一个好点子，谁就能带领企业实现增长。
所以，这个阶段其实是人才驱动，同样的商业模式，你知道，我也知道，但我比你理解得更深，我更有办法，所以我能迅速发展壮大起来。
认知，是个人的比拼。在企业里，这样的人也被视为破局的人才。
为什么美团能够在十多年前的“千团大战”中脱颖而出？
很重要的一个原因，就是王兴邀请干嘉伟加入美团担任COO，之后他带出一支强大的地推铁军，通过“农村包围城市”的策略稳扎稳打，最终赢得胜利。
这个阶段，企业比拼的是认知差，吃的是人才的红利，英雄可以造时势。
第三个阶段，组织驱动。
也就是现在，我认为企业其实到了一个拼组织的阶段。机会没那么多了，发展的速度也没那么快了，之前的很多模式、玩法也不管用了。
靠个人之力是解决不了问题的，必须依靠组织的力量，产品、销售、品牌、技术、运营，每个环节，每个人都要做好。
这个阶段，企业要生存，要发展，拼的是竞争差，必须全方位提升组织能力，通过精细化运营，赢得未来竞争。
红军为什么能打胜仗？支部建在连队上，激活每一个微小个体。华为什么能打胜仗？能力建在组织上，只有组织能力才能支撑长期的胜利。
所以说，今后，企业要靠组织力打胜仗了。
不增长背后，是组织出了问题
关于组织，你先要了解几个概念：
①组织：两个人以上的就叫组织，组织是一个载体，大到一个国家，一个民族，小到一个企业，一个团队，都叫做组织。
②组织能力：是指我们一群人的能力。一家公司的能力本质上取决于这一群人的综合能力。
杨国安提出过一个组织能力的理论，叫杨三角理论。它指的是一个目标能不能完成，取决于我们这一群人愿不愿意干这个事儿，会不会干这个事情，公司的政策允不允许去这么干。
是由愿不愿，能不能和许不许组成的，这就是著名的杨三角理论。这也是组织能力的一个诠释。
③组织发展：指的是通过提高我们一群人的能力，从而提高业绩的增长。
组织对于企业的增长起到至关重要的作用。当企业的业务增长不起来，其背后一定是组织出了问题。根据我的观察，通常有以下三个问题：
第一个，组织能力的变化跟不上外部环境的变化。
一家企业的问题，永远一半是业务，一半是组织。组织能力跟不上，业务增长也会出现问题。
比如，之前的门店销售以线下销售为主，现在需要运用直播、运营社群才能够卖得出货。人的能力需要跟上业务的发展变化，能够承接业务转型和创新的落地。
第二个，组织能力的变化跟不上组织业态的变化。
原来的组织大部分是自上而下的金字塔形，对管理者的要求很高。但是组织发展到今天越来越扁平化，组织前端的业务越来越细分，每个小业务前台都需要有很强的自我学习能力，对组织的活力的要求也会越来越高。
德国社会学家马克斯·韦伯提出了一个“现代的铁笼”（the iron cage）的概念，意指现代社会在追求效率和稳定的过程中，呈现出机器的属性，人被“非人化”，被看作是机器的零件，忽略掉了人丰富多彩的一面。
如果企业只是把人看做完成目标的工具，而不能赋能他们，帮助他们找到工作的意义，激发他们的想象力、创造力，又怎么会有生产力呢？
第三个，组织中的年轻人越来越难以留住。
脉脉上曾经有个调研结果，排名第一的90后员工离职原因是不喜欢自己的老板。如何和年轻人共事，如何驱动和激励他们，是所有管理者都需要面临的组织课题。
要保持业务的持续增长，组织能力是关键。组织能力提升了，团队就有战斗力，企业就有了生命力。
人才不是企业的组织能力，人才梯队才是组织能力。只有当公司重视对公司不同层级的人的培养，提高他们的能力，才能真正提升组织能力。
正如木桶效应，当所有层级都得到了成长，那么整个企业的组织能力也会阶梯上升。
1.决策层
在业务上，老板这一层要关注到战略层面，需要学会定战略、搭班子、建机制等顶层架构，要知道做什么和不做什么。也能根据你的方向搭建组织架构，挑选合适的人去正确的做事。也要会建立制度，保障能驱动大家前往目的地。
经营一家公司就是人财务，所以要懂业务，懂组织，当然还需要懂财务，专业的知识可以交给专业的人，但老板必须要有财务思维，不管是内部财务管理，还是外部资本运作，另外要识别和找到好的财务伙伴，或者打造一支优秀的财务团队，因此必须得具备一些基本知识。
所以发现没有，对老板的要求是最高的，必须要有系统化思维，也就是能看到一个完整的生态。如果没有系统性的训练，很难提高天花板。
2.高管
到了总监级，需要有复杂性业务能力，也就是这五个能力。
战略解码。你必须要去理解集团的战略然后再拆解到你的目标。缺乏战略解码的能力，如果你一开始方向就错了，怎么可能走到彼岸？
系统思考。对战略的落地进行系统的思考，想着如何干，如果没有方法和策略，越是执行到后面越困难。很多高管没想好就开始行动，最后结果拿不到，总是在变来变去，所有人都看不到希望。
流程制度。系统思考后形成系统的流程和制度，要落实到组织体系中。如果没有保障体系，那么一定无法驱动团队。
平衡管理。如果不会平衡管理，不知道业务的优先级，不能平衡时间，抓不到重点。最后看似做了很多事，却拿不结果，吃力不讨好。
业务协同。业务与业务、业务与员工、业务与供应商之间都需要进行协同，如果没有协同，就无法闭环。
3.中基层管理者
关于中基层管理者能力的提升，我在《一线管理者实战指南》中已经讲过很多了。这里补充几点，在困难形势下，对中基层的要求：
首先，是理解公司的战略。你不能做传声筒的管理者，你一定要充分理解公司现在的战略，然后拆解，往下传递，转化为员工的目标。
只有这样，才能保证战略的落地。
其次，是躬身入局。现在拿订单很难，怎么办？作为管理者，不能在办公室指点江山。你一定要躬身入局，你要去陪访客户，甚至你要亲自去带他们去干。
我告诉公司内部的管理者，如果我发现谁指点江山不下一线，我也会开掉他。不躬身入局，就别当管理者。
最后一个，是执行力。在当前的情况下，必须要求自上而下的执行力。而且，没有讨价还价的余地，必须不折不扣地执行。
理解战略、躬身入局、执行力，这就是管理者当下必须要做到的3件事。
4.员工
员工加入一家公司，可能仅仅满足现在的需求，但业务是千变万化的，所以要培养他们，让他们能够匹配未来的业务需求。
对于员工而言，你重点是要解决意愿和能力的问题。
你首先要识人心懂人性，要知道怎样扣动他们的心灵扳机，激励他们发挥自己的全部潜力，让大家都非常愿意干。
你还要看看你的人是不是有能力干，下属本身的能力和思维水平是否符合岗位要求。“能不能”是知识结构的问题。
因此，要实现好的结果，你需要明白，岗位胜任力模型是什么样的，怎样设计选拔培养机制，补齐员工短板。
员工有意愿，有能力，就会做出结果。
最后，我想说：存量时代，企业之间的竞争，本质上是效率的竞争，归根结底是组织能力的竞争。如何提升组织能力？如何做好人才的选用育留？如何保证组织高效运转？是每一家企业都必须做好的课题。
困难时刻，组织制胜？那么，企业如何提升组织能力？
从战略到执行，该如何一层层拆解，做到战略落地？
该如何搭建中台？如何建制度？
又该如何选拔人才，如何选搭档？
如何搭建业务体系、人才体系？
……
