对话拉姆·查兰：一个企业的竞争优势，是领导梯队

拉姆·查兰：你知道的，我与各类企业合作的经历已长达50年甚至更久，我可以去深入企业内部，比如通用电气，我已经连续工作了40年之久，所以我开始真正了解企业需要什么。我们知道企业是由人组成的，而人是由领导者引领的，这意味着要在他们人生的每一个阶段培养领导者，并且要在他们未来职业生涯的变动中培训领导者。

什么能让一个企业创造价值？什么能令一个企业具有竞争优势？每个人都知道答案，却很少去落实。一个企业的竞争优势是领导者，是领导梯队。因为他们制定战略，选择战略，确定优先级，并执行战略，他们设计商业模式。

这些事物并非凭空而来，那些做得比竞争对手更好的人，他们会取得成功。

就是这种动机开始清晰地浮现在我以及和我一起撰写这本书的三位同事的脑海中，他们也在做着类似的工作，在花旗银行工作的某段时期我们曾一起共事，那时我们觉得时机已经成熟，萌生了写这本书的念头。

因此，我的合著者斯蒂芬·德罗特，主动推动了这件事的进行。后来在第三版中，肯特·约纳森在斯堪的纳维亚有一个领导力研究所，他提出我们应该在数字时代出版第三版。毫无疑问，随着时间的推移，我们还将有第四个版本。

为什么呢？因为企业对领导力的需求将只增不减，它永不消亡，人工智能不会取代领导者，人工智能本身就需要领导者，在多个层面、能力方面、开辟新业务方面等等，所以这个领域将永远存在。

即便我离开人世，也会有其他后继者。所以我们需要努力提高领导力，要建立领导梯队，将人员部署到合适的岗位，选择那些热爱工作的人，将岗位和所需的领导力、热情和欲望相匹配，这就是一切的核心所在。

在这个时代，这一点更加明确，因为信息赋予人们力量，因此人们会去那些能让他们的想法、抱负得以施展的地方，他们会选择那些企业，让自己得到更快、更好、更专业的成长。

同时职场的困扰更少，拥有平静的内心，每天都能感受到自己有所成就。当下班回到家中 ，他们会说，我爱我的工作，这就是一切的意义所在。

我们可以看到，现在很大一部分受雇者都开始自主创业，他们凭喜好做出选择，选择合作的企业，他们享受其中，因为他们是独立的，他们需要维持生计，他们永不会被淘汰，他们一直与时俱进，他们提供优质服务，他们获得了精神上的回报，因为客户对他们创造的价值满意。

正是这些原因，我和我的同事们，写下这本书并进行再版、第三版，毫无疑问还将发行第四版、第五版，因为这是每个企业都存在的问题，没有领导梯队一个企业就无法发展。

拉姆·查兰：好的，我在想，在当今世界是什么引发了焦虑，我们应该探究其本质。焦虑的原因是什么？又是谁在推动这些引发焦虑的力量呢？

焦虑是一种内心的关注，因为我们并不知道未来会发生什么，未来充满不确定性，瞬息万变，糟糕的领导者并不知道该如何发现问题，如何抓住机遇，以及如何应对即将到来的一切。

许多焦虑源于以下几个因素的交集：

一个是地缘政治的混乱，日复一日；与此同时，当今气候紊乱现象屡屡频发；所有这些问题都是随着人工智能的快速发展和应用而发生的。

当你分别考虑这三件事时，其实还有更多因素，你需要理解它们的意义弄清楚它们对企业业务的影响，然后以惊人的速度进行变革，这就是创新在发挥作用，领导梯队的建设是绝对必要的。

为什么焦虑呢？找到焦虑原因的其中一个办法就是从客户入手，客户的感受如何，客户的痛点在哪里，客户将受到怎样的影响。

一个更好的方法是，让与客户互动的最低级别员工，对正在发生的事情有更好的了解，让那些与外界有联系的最低级别员工，在合适的岗位上观察到变化的早期预警信号。在领导梯队中，第一层级的领导者，也就是最低级别员工的主管，这是一个极其重要的角色，发挥着至关重要的作用。

因为这些主管深入基层，他们知道发生了什么，什么改变了，又是什么导致了变化，在数字时代你可以将这些信息传输到云端的中心位置，每个被授权的人都可以看到这些信息，且信息不会失真。

那么第二层级，第三层级，第四层级，就可以同时看到这些信息。如果他们已经演练过这些情况，他们就可以在任何层级上创建决策规则，并且可以在手机上操作运用，这样就可以迅速采取行动，这就是新型领导者的实践。

拉姆·查兰：我们从第二版和第一版书的实践中，学到了很多，有许多荒谬和误用。

那么第三版和前者的区别是什么呢？我们将目光放在数字时代，可以说在第一版和第二版中重新阐述的六个层级是关于企业的一种思考方式，你的企业梯队不需要有六个层级，如今有许多企业它们只拥有三个层级，而一些企业拥有十二个层级。

拥有三个层级的企业能做出快速决策，拥有十二个层级的企业则是决策滞缓。所以我们说，我们给你一个框架，无论你拥有多少个管理层级，这个框架都是通用的。整个领导梯队框架包括三个要素，我将在这里，用不同于书中的顺序来进行说明。

这本书涉及了时间分配的技巧，和工作价值观，不管你的工作是什么，这些都适用。我将以倒序的方式，向观众阐述。

第一个要素，工作价值观。工作价值观是什么，哪些工作内容将被内部客户和外部客户所重视。一个简单的开始方式就是，纵观各个领导层级衡量这个岗位工作成果的关键绩效指标是什么，你要明确这个岗位的具体工作内容是什么，它与上一层级的区别在哪里，与下一层级的区别又是什么。

第二个要素，该岗位需要怎样的技能。要怎样匹配，要进行怎样的培训来匹配岗位，要如何培训其在更短的时间内，更加有效率地完成同样的工作内容。

第三个要素，时间分配。我们在书中没有提到的就是你在工作内容中要具备的心理学方法，我们使用“思维模式”这个词，提到过很多次。但这里的重点是，如果你热爱自己的工作，愿意投入时间，不断提升自己的技能，并且每天都在变得更好，这将带来巨大的满足感。

当你向公司提出申请，你会看到晋升通道，你会看到企业的管理层级数目，明晰这些，从最底层开始，底层是个人贡献者，贡献者是需要管理者的，人们想成为管理者。

那么问题来了：

第一点，什么是工作内容？我们称之为工作规程。

第二点，企业需要领导者具备哪些技能，如何培训这些技能。

第三点，你的时间分配需要怎样优化调整。

这就是框架，它在各方面都能适应每家企业的需求，无论企业的组织结构是怎样的，这就是第三版书的区别。

Cherry：我想跟拉姆·查兰老师反馈三个问题，就是这么多年，中国的企业家在应用这本《领导梯队》落地的时候，他们常见有三个问题。

第一个问题就是：他是创业公司，规模比较小，我们可能用不了这么多领导梯队。

第二个问题就是：他们缺少一种方法，能够落地的方法。

第三个问题，大家在做领导梯队的时候，大家会默认说领导力的6个阶段是六个层级。他们按照一个台阶、一个台阶往上走，这样对吗？我认为是一个很大的误会，新书中呈现了六个阶段的5个角色，我认为这个澄清是非常有必要的。

拉姆·查兰：我们再一次回答一下这个问题。先回答其中的第三个问题。

如果你有一家只有五六个人的创业公司，没有正式的层级，但是仍然存在层级。老板以及其余向老板汇报的员工，这就是一个层级，他们适应了这种层级关系，一张办公桌，周围是其他办公桌。

那么老板的工作，有三个方面：他或她的工作内容是什么，领导技能是什么，如何规划时间管理。

在初创企业中，创始人就是老板，他喜欢自己做事，这是主要问题。

Cherry：我自己也有创业12年的过程，我特别有体感，在中国大部分的企业在0~1的阶段。在创业的阶段，基本上每个人是没有活路的，老板几乎承担了所有的角色。0~1阶段，创业维艰，所以那段时间特别苦。

我为什么创业，去做帮助他们的事？就是因为我们有很多经验，我们可以让他们少走弯路。但是这个弯路，我会鼓励他们坚持下去，因为你不坚持，你永远走不出一条路。

等你到了快速发展阶段的时候，有了一定的客户基础，有了很多的积累，有了人才的梯队，你才能摆脱这样的过程，才不用这么辛苦。所以在那个非常难熬的6年的0~1阶段，我跟中国的绝大部分创业公司一样，这时候我也经常看您的书安慰自己，等哪一天我有了领导梯队，我就可以走出来这个噩梦。

拉姆·查兰：为什么创业者会遭遇巨大的困难或失败，因为他们面临的最大问题是时间分配，他们必须招聘新人，他们必须培训新人，创始人正在建立一个已具备高水平技能的企业和工厂雇佣体力劳动者不同，所以他或她需要接受这些培训，如何管理时间，如何分配时间给团队中的个人贡献者，如何给予反馈，如何向小团队分配任务，以及如何找到合适的人选来助力公司发展以实现规模扩张。

我们现在的工作就是培训这些领导者，我拥有十五家公司，我们的客户是初创企业的老板，他们喜欢接受培训，但他们的心态是，我是设计这个产品的最佳人选，他们热爱工作，也喜欢管理团队，这就是第三版书的不同之处。

拉姆·查兰：这是一个非常普遍的问题，现在我们从每一个层级开始，来看看他们的时间分配情况。他们在执行领导管理工作吗？还是说他们在做各自的内部工作？

所以最高层级的首席执行官，是问题关键所在。他们如何分配自己的时间，因为他们无法亲自去做太多事。

他们必须想办法通过别人搞定事情，他们必须要做出清晰、具体的决策。他们必须以某种方式将工作分配给直接下属，他们自己做的事情很少。

他们必须公众表达，这是无可替代的，必须做出发言，但了解他们的助理会协助其撰写讲稿，老板会给出基本思路撰稿人就会提交三五份草稿，接着他们便会进行演讲，他们会参加投资者电话会议，并为此做些准备，他们会为此分配时间，但没有什么可以替代这些过程，他们必须熟练掌握。

他们会提前一个月做准备，因为这是他们必须完成的个人工作。

因此，他们必须区分哪些事情需要亲自去做，哪些事情可以通过他人有效完成，来让自己置身事外。这样他们才能安心，他们才有时间去思考，才有时间去领导他人统筹全局。企业的首席执行官运筹帷幄，领导整个行业与利益相关者，与客户和合作伙伴打交道，太多的事情需要去处理。因此，一个伟大的领导者能够分清轻重缓急。

拉姆·查兰：我认为你需要以适当的方式去了解每家公司，这很大程度上取决于创始人的行为方式、思维方式，取决于他真正想要做的是什么。所以需要更多地了解这些方面的情况。

但你的分享非常精彩，而且你必须找到那些原因，这才是解决问题的关键，这个问题 我真的无法告诉你该怎么做。

拉姆·查兰：我们在这里应该达成一致：表现最好的个人，不一定是应该成为一线领导者的人。在个人贡献者的日常工作中，你可以很容易地识别出，那些能让其他人愿意与之共事的人，他们心理上存在着差异。在个人贡献方面表现最好的人，可能并不适合担任一线领导者。那么，你观察到的人，可能不是表现最好的个人，但你可以看到他们喜欢和别人一起工作。这就是你选择一线领导者的第一个标准。

第二，一线领导者是好的倾听者。作为销售人员，他们善于倾听，但是一个能够耐心倾听同事意见的人，这个人有着独到的见解，他掌握了这样一种心理：他的业绩不是靠他过去所做的事情来衡量的，而是看他能否带领他的下属一起创造出更好的业绩。关键词是“一起”。

因此，他需要学习，作为直接下属的个体能够做、将会做、应该做些什么。比如，如何分配工作？如何指导他们每一个人？如何向他们展示怎样能做到更好？

这与他过去作为个体贡献者时所做的事情有很大的不同，因此需要做出改变，按照符合他心理的模式去做。他喜欢辅导他人吗？他善于展示如何能将这项工作做得更好吗？

所以，我以销售团队为例，销售团队需要进行培训，教会个体如何向客户进行推销，这种心理，这种思维模式是选拔一线领导者的核心要素。

在数字时代，这些数据，我们优秀的销售团队所拥有的关于销售人员拜访客户的数据，关于客户的过往表现，销售团队过往业绩以及关于产品定价及竞争情况的可用数据，你可以在毫秒之间提取，并查看这些数据。

在我们编写第一版或第二版书籍时，情况可不是这样的。

因此，领导者必须培训员工如何理解数据，如何提炼数据，如何向客户展示这些数据……这才是真正的培训。

新的销售领导必须明白：这并非他个人的业绩，而是他或她的销售团队的业绩。

他们是否是合适的人选？他们是否接受了正确的培训？他们是否正确地使用了数据？他们是否利用数据库与客户建立了联系？他们是否认真倾听客户并记录下客户的痛点，并做出回应？这是数字化带来的巨大变化。

拉姆·查兰：在首席执行官和个体贡献者之间的管理者，我们称之为中层管理者。传统的中层管理者角色正在被废除，这个概念将不复存在。

过去的中层管理者上传下达，他们忙于制定预算，准备演讲和制作幻灯片……这些琐碎事务将消失。

如今企业可以从中央云端获取数据和信息，这些资源通过手机就能查看。

你提出一个问题，这些数据会在几秒钟内给你答案，它会提供你多个答案以供选择，那么这是中层管理者第一次被赋予了根据云数据提供的指导来做出决策的权力。他们将做出决策，他们将只有一个层级的信息池，而非五个层级。

数据将显示出他们作为决策者有多么优秀。数据将向他们展示如何从错误中学习教训，他们将做出非常具体的贡献。这种趋势已经开始。这就是目前数字化正在带来的巨大变革。

在过去信息就是权力，现在信息已经民主化，每个人都能同时获取各种信息。

我有一个好朋友，他是土耳其的巧克力大亨。他们公司拥有土耳其最大的巧克力市场份额。他名叫Mr.Murat Ulker 是一位杰出的企业家，在土耳其甚至全球都享有盛名。他非常热衷于使用数字化和数据，所以当他遇到问题，需要讨论或复盘时，他会召集所有层级的管理者，人数可能多达25人。

当他开始讨论时，他不会从最高层级开始，而是从最底层管理者那里开始提问。

现在即便最底层的管理者也能够自如地与董事长交流。他们给出建议，他们用最简单的语言直接描述底层发生的情况，这迫使上层和中层管理者去了解真相和现实，了解究竟发生了什么事。

所有这些数据都来源于一个真实可靠的信息源。管理者在讨论时做出决策，每个人都听到了决策内容，因此决策得以执行。他们理解了原因，并依据原始数据做出决策。

Mr.Murat Ulker两年前就开始这么做了。这家企业真是行动迅速，敏捷而灵活。

拉姆·查兰：首先，职能型领导者的工作内容包含三个方面，任一方面都必不可少。其中之一就是他们必须掌握公司未来的行动重点。这是他们老板即将采取的行动的一部分。

在此基础上，他们应该设计职能目标，职能优先级以及所需的职能专业知识，这是第一点。

我发现在很多情况下，企业内部的联系不够紧密，原因可能出在职能型经理身上，也可能是业务经理的问题。这个层级的沟通至关重要。这个层级的沟通，需要反复强调且坦诚相见。

第二项工作是按优先级引入世界上最顶尖的职能专业技能。职能型工作中的创新是必不可少的，因为每个职能领域都在迅速变化。

第三项工作是提升职能型层级中的人才专业水平，确保他们得到培训，保持活力，并懂得如何执行。执行力在这里被置于最高优先级。

此外还有另一个方面，那就是大部分工作都是通过跨职能合作来完成的，因此职能型管理者必须确保跨职能工作得以顺利进行，这就是我要说的三个方面。

Cherry：职能型领导只有极少数人有机会能够升到业务一号位，我自己就是这么过来的。在升到业务一号位的时候，我观察绝大部分的客户，又会遇到3个挑战。

第一个挑战，是关于他的职业素养的。对一个高管的职业素养的要求，实际上跟普通的管理者有巨大差别。比如说眼光、胸怀和超越伯乐。他应该有战略眼光、能找到商业机会，他要能够请到很多比自己更牛的人加盟这个组织。

第二个挑战，业务一号位他原来就管一条线，比如说销售就是管销售，产品就是管产品。但是他变成一号位了以后，是要为最后的收入和利润负责的。这个时候他只懂一条线是完全不可以的，他必须要懂所有的产品战略、销售战略、品牌战略、人力资源战略，他还要是半个财务专家，这样才能最后完成公司交待的任务。他要从一条线的知识扩展到所有的业务条线的知识，我觉得这个瓶颈是很难去跨越的。

还有第三个挑战，就是他以前在带业务条线的时候，往往会忽视领导梯队的建设，也会忽视打造企业文化。那么到了业务一号位的时候，光用业务去领导团队是不可以的。我们一定要创造一个强有力的企业文化，激动人心的、使命必达的文化，推动整个组织往前走。

拉姆·查兰：首先我们必须认识到，要成为一名成功的商业领袖，你是否能够全面理解商业、组织、行业、政府环境的全景？如果你拥有10位职能领导者，其中只有一两位会有这样广阔的思维。