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一位有效的管理者会让自己的长处富有成效。
如果想要在工作中取得成果，必须使用所有人的长处，包括同事、上级以及个人的长处，而众人的长处才是真正的机会所在。
发挥众人的长处，通过其实现成效，是组织的独特目的。同时，每个人都有诸多短处，但组织不可能帮助人们去克服短处，组织能做的是把众人的长处变成“成事”的一个个构件，通过这些构件的组合去获得绩效。
用人所长
1.用人，是管理者发挥长处的第一难关
作为管理者，如果想让自己的长处富有成效，遇到的第一个难题就是用人。
美国南北战争期间，林肯总统在用人上给我们提供了很好的思路。
当时，林肯任命格兰特将军担任北方军队总司令，有人向总统报告说格兰特贪杯，林肯听后回答道：“如果我知道他爱喝哪个牌子，我倒想给其他将军送上一两桶。”
林肯在肯塔基州和伊利诺伊州长大，对于这片需要拓荒的地方再清楚不过，而在北方众多将领中，只有格兰特一再证明自己具备运筹帷幄、决胜千里的能力。
事实上，林肯在选中格兰特之前，连续任命过好几位没有明显缺点的“全面型”将领，但结果证明，尽管北方军队在人力与物力上都具有压倒性的优势，在1861-1864年间却没有取得任何进展。
反观当时南方军队总司令罗伯特李将军，以个人长处作为用人标准，他手下的几乎每一个将领都有明显的缺点，但李将军认为这些缺点对于当时的战场来说无关紧要，反而他们每一个人在某个方面真的有过人之处。
李将军很好地用到了每个人的长处，且只用这个长处，发挥出它的有效性，让战争在初期取得胜利。
林肯总统在认识到这一点后，改变了自己的择人标准，选择任命具有打胜仗能力的将领，而非“全面型”将领，成功地选出了格兰特这样一位优秀人才，让南北战争倒向天平的另一侧。
2.用人所长是成为有效管理者的核心要义
在一个组织中，如果管理者总是关注某人不能做什么，而不是能做什么，就会总想着避其所短，而不是扬其所长。
事实上，无论是为人员安排职位，还是为职位物色人选，如果都只想着规避短处，最后只能取得一个平庸的结果。
李将军的另一个故事，能够更好地说明让长处富有成效是什么意思。
据传，某个将领有一次没有服从命令，完全打乱了他的部署，而这已经不是第一次出现。李将军平素克制，这次却大发雷霆。
后来，一位随从小心翼翼地问道：“您为什么不撤职呢？”
李将军满脸惊讶，盯着这位随从回答道：“你问得好荒唐——他能打胜仗啊。
有效管理者清楚的知道，下属的职责是取得绩效，而不是取悦上级，他们用人的标准是需要在某个重要领域出类拔萃，而不是在各个方面都过得去。
3.用人所长的四条法则
一个有效管理者，如何才能用人所长，避免陷入“因人设岗”的陷阱呢？
通常而言，有以下四条法则：
① 确认职位设计合理
一个有效管理者首先要做的，是确认职位设计合理。
很多大型跨国公司，只要在本国之外的业务达到一定规模后，例如占公司业务总量的1/5，就会把本国之外的全部事务交给国际业务副总裁这一岗位。
通常情况下，常人无法胜任这样的职位，而正确的做法应该是将公司的产品划分为全球性的产品群，或者按照公司业务主要分布市场的社会和经济共性划分。
如果以往的经验告诉他这一职位设计不合理，他不会试图去找个天才来完成这一职位的事务，而是应该重新设计职位。
一个组织面临的考验不在于找到天才，而是能够让平凡人做出不平凡的绩效。
② 让每一个职位都富有挑战
只有一开始把职位设计得富有挑战性，职责范围足够大，才能让任职者在情况发生变化之后适应新的要求。
这一法则非常适用于初入职场的知识工作者，无论他的长处是什么，都应该有机会得到充分发挥。
通过对医生、化学研究人员、企业的会计或工程师等群体调查后发现，真正对工作充满热情并取得成果的，是那些能力得到使用并受到挑战的人。
相反，认为自己工作状态很颓丧的人，都以不同的方式抱怨说：“我的能力没有发挥出来。
如果一个职位富有挑战，就可以充分发挥任职者的长处，并且它的职责范围足够大的话，能让与此相关的长处取得丰硕的成果。
③ 学会思考个人的长处
有效管理者需要思考的是个人有什么长处，而非职位的具体要求。
如今绝大多数组织用的考评机制，来自于临床心理和异常心理诊疗医生设计的诊断方法。
救死扶伤是医生的天职，理应关心患者哪里有问题，而非哪里健康无恙。
但这套考评机制在实际运用时，往往难以达到很好的效果。
在日本的管理模式中，公司的高管很少使用考评制度。究其原因，在于这种考评制度只关心一个人的错误与短处，而这并不符合日本“终身雇佣制”的文化，从而公司的管理层转向关注一个人的长处以及擅长的领域。
在这样的文化背景以及制度安排下，迫使日本管理者努力规避雇员的短处，寻找雇员能够更好完成工作的长处。
上级如果按照考评的要求专注于下级的短处，会破坏他在处理上下级关系时应有的正直，因此许多管理者违背组织的政策不去开展考评，但他们的直觉是对的。
一个有效的管理者，会通过思考个人长处与职位的适配点，尽可能发挥下级的长处。
④ 用人所长，必须要容人所短
有效管理者必须要清楚，要想用人所长，就要能容人所短。
在人选的任命中，有效管理者必须要思考的是：“这个人在某一个重要领域有长处吗？这个长处跟他要完成的任务相关吗？如果他在这个领域做得很出色，能产生重大成果吗？”
当这些问题得到肯定答案后，那就大胆的做出决策，任用此人。
美国马歇尔将军就是这样一个人。
巴顿将军非常自负，不会说话，总是得罪人，但他具有出色的作战能力，战功显赫，尽管马歇尔将军很厌恶这种率性妄为的作风，但他仍然在军队中重用巴顿，一次又一次为其解围，让他免受处罚。
至于短处，只有在它们对充分发挥长处构成妨碍的时候，马歇尔才会去关心，并且他也会通过在工作和职位的安排帮助大家去克服。
如何向上管理？
有效管理者最重视的是让自己上级的长处发挥出最大成效
1.如何发现上级的长处？
有效管理者很清楚，上级领导的行为肯定是符合人性的，会有他自己取得有效性的方式。
通常来说，根据获取信息方式的不同，我们将大众分为“善读者”与“善听者”。
有些人需要别人把信息浓缩成一页纸，比如艾森豪威尔总统，他必须以这样的方式做决策。
有些人需要了解整个思考过程的来龙去脉，因此会要求提方案的人细细汇报，才能弄清个中缘由。
需要对上级有基本的判断，这样才能发现上级的长处。
2.让上级最大程度发挥长处
让上级的长处富有成效，需要从正确的事情出发，并且以上级易于接受的方式提出。
有效管理者通常会思考这样的问题：
“我的上级真正擅长做的是什么？”
“他过去做得特别好的是什么？”
“他要了解哪些东西才能发挥自己的长处？”
“他要从我这里得到什么才能做好工作？”
通过这样的方式，有效管理者更有可能让自己的上级在他所擅长的领域，发挥最大的成效，从而让自己能够取得成效，实现梦想。
成事
1.找到自己的闪光点
找到自己完成工作的最优解，这并不难。
如果你能够将自己代入特定的工作场景，那么找到自己完成工作时的最优解，这一点就不难。
可以尝试回忆一下，你在上午的工作效率高，还是晚上的工作产出更快？
你在写材料时喜欢一气呵成后再慢慢修改，还是先打草稿，逐步完成？
你喜欢单枪匹马地完成工作，还是喜欢与人一起完成一项任务？
尝试去寻找你完成工作时的最优解，很有助于你后续工作的展开。
2.你的长处要成事
有效管理者可以通过扬长避短的方式对待自己的工作，但更重要的是需要把自己擅长的事做出成效。
有效管理者非常清楚自己会受到一些限制，但如果将精力都放在这些不能做的事上，经常去抱怨，只能白白浪费自己的时间和长处。
因而，如果想最大程度发挥自己的长处，关键就是要成事。
美国某大型铁路公司的管理层很清楚，政府对他们有诸多限制，不允许他们有任何越界。
但后来新任的财务副总裁并不清楚这些，上任不久就直奔华盛顿，拜访州际商业委员会，提出了几项相当激进的计划，希望得到批准。
但让人意外的是，上层答复：“这些事情大部分我们根本不在意，你们先试，可行的话我们会很乐意放行。”
财务副总裁的强项就在于财务与金融方面的专业知识，如何拿到更多资金、通过资金规划完成更多的计划，正是其专业所在，只有勇敢的尝试，在自己擅长的领域做出成效，才能走得更远。
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