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我有一个微信群，里面都是全国各企业里负责企业文化建设的一群人，大型企业会有专门的岗位叫OC（organization culture）。有时群里会有某个小伙伴叹了一声气（可能是在工作中遇到了某些阻力），结果就引起很多人的共(tu)鸣（cao）。看来企业文化建设不是一件容易的事。
企业文化这个词相信大家都不陌生，但是如果要讲清楚企业文化到底是什么，可能就会有很多不同的解释了。
我们先来看下百度词条是怎么介绍企业文化的：
企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。
是不是仍然觉得迷迷糊糊、不得要领？那我们来举个例子吧，大家想到俄罗斯人都会有什么印象？战斗民族？喜欢喝酒？喜欢和熊玩耍？那想到韩国人呢？韩国泡菜？男的都是长腿欧巴？女的都是满脸的胶原蛋白？
我们会发现，随便说一个国家，大家心里都会有一些“刻板印象”，也许真到那个国家，会发现完全不是那么回事。就像很多外国人会认为中国人都会功夫一样。这些就可以被理解为一个国家的文化，虽然本国以外的人所认为的文化并不一定是完整的文化或正确的文化。
那么企业文化就好理解了，就是在企业里的这群人，他们在日常运行中表现的方方面面，这里不光是人们的行为，还包括企业的硬件、制度、价值观等所有的一切。
那么一个企业的文化建设会经历哪几个阶段呢？
我们从企业文化是否统一和外部是否感知两个维度来划分。
企业文化发展四象限
第一阶段
企业成立之初都是在“1”的位置，员工对于企业文化的理解和行为都不统一，外部也对该企业的文化没有任何感知。
第二阶段
这里会有两种情况，一种是走到“2”的位置，经过一段时间的发展，企业文化仍然没有统一，而外部却已经感知到企业的问题，很多离开企业的员工到处散布着负面的信息，老板们一定不希望出现这种情况。另一种是在“3”的位置。企业文化逐渐统一，内部员工具备统一的文化意识以及行为标准，只是外部还没有感知。
第三阶段
随着时间的推移，位于“3”的企业会逐步走向“4”，内部员工对企业文化高度认可和统一，外部也能够通过各种途径感知到这个企业的文化。例如大家都听说过海尔的张瑞敏砸冰箱的故事，自然会认为海尔是一家重视质量的公司。一想到华为，自然就联想到“以客户为中心”、“以奋斗者为本”。
说到这里，相信所有的企业家都希望有朝一日，自己的企业可以像海尔、华为一样的优秀。但是现实情况却不尽人意，很多企业缺的不是企业文化，而是奉行文化的员工。往往口号喊得响，实际该怎么干还是怎么干。
那么究竟如何才能让企业文化落地呢？
我们需要解决三个问题：
企业文化落地方法模型
是什么
很多企业的文化难落地，是因为员工根本不知道企业文化是什么？有人说不对啊，我们企业文化白纸黑字写得清清楚楚，怎么能说员工不知道呢？的确，有的公司把企业的使命、愿景、价值观写得到处都是，墙上、横幅上、培训教室里全都是这些。但是你随便拉一个员工问他到底是什么意思，八成是说不清楚的。这些所谓的文化可能是老板拍脑袋拍出来的，或者是听了某位“大咖”的课程获得了灵感，又或是看到某某企业的文化很不错直接照搬过来。总之，这样的文化要么老板自己也说不清楚是啥，要么是跟企业的实际情况相差甚远。
所以我们说在设计企业文化的时候，一定不能拍脑袋，要看我们企业现有的员工当中，有哪些值得传承的文化，这样的好处有两个，一个是内部提炼的文化都是老员工或者管理者可以做到的，能够起到带头作用，另一个是既然过往这些品质可以帮助企业成功，那么一定是符合企业实际情况的，不会水土不服。
同时，企业文化不能仅仅是几个精炼的文字，还要匹配对应的行为描述。例如一家企业的价值观有一条叫“开放”。不同的人对“开放”这个词地理解是不一样的，那么假如我们补充这样一段行为描述：工作中保持开放的态度，积极表达自己的意见，虚心接受别人的反馈，学习他人优点并乐于帮助别人。是不是就很好理解了？还有就是上级也清楚这一条价值观如何给下属打分了。
为什么
员工理解企业文化到底是什么之后，你会发现大家依然我行我素。毕竟，那是你们定的文化，我反正还是该怎做就怎么做，你能把我怎么样？因此我们总要给员工一个遵从企业文化的理由吧？
我们会发现，平时调皮捣蛋的年轻人，一旦送到部队里就变得守规矩起来。每天会按时训练、服从纪律、被子还叠得整整齐齐。那么部队是怎么做到的呢？一个是规矩，一个是氛围。如果你不按部队的规矩来，就会受到惩罚，而且以前来的所有人都是这么过来的，没有人可以特殊对待，除非你想当逃兵。
所以我们企业也是一样，在成立之初就要制定好规则，什么该干，什么不该干。如果做错了会有哪些惩罚，所有人都不能例外，这样才能逐渐形成一种文化。当然企业不是部队，人才流动还是比较频繁的，所以要注意制度制定的合理性。并且要奖罚并重，不能只罚不奖，也不能搞特殊化。
怎么干
文化确定了，规则也定好了，还是会有问题。虽然每个价值观都有对应的行为描述，但那些都还不具象，很难和实际的工作相结合。也就是说，员工依然不知道这事该怎么干，怎么样才算是符合企业文化？
我们知道佛教是全世界文化做的最好的组织之一，因为2500多年过去了，佛门中人依然保持着同样的发型（光头），吃着同样的饭菜（吃素），干着同样的事情（念经）等等。那么佛教是如何将这些文化传承这么多年的呢？其中有一个方法就是讲故事，很多佛经其实都是讲的一个个佛法的故事。
例如说佛学有“六度”——即布施、持戒、忍辱、精进、禅定和智慧。但是“六度”具体指什么？我们该做到什么程度？光看这几个字是没有概念的。在1700多年前，三国时期有个叫康僧会的，编写了《六度集经》，里面就是用大量的故事来讲清楚何为“六度”，有兴趣的小伙伴可以去阅读一下。
回到我们的企业中来，如何才能将企业文化生生不息地传承下去呢？答案当然是用故事，好的故事方便人们传播和理解。但是这里有一个问题，故事通常会给人一种杜撰的感觉，难以让人信服，所以最好是通过文化案例来进行宣传与指引，案例一般是指真实发生的事件。
举个例子，有一家食品生产企业，他们有一条价值观叫“客户至上”，其行为描述为“时刻将消费者放在第一位，确保产品质量，为客户提供最优质的产品”。我们希望员工都能恪守这条价值观，于是就编了几个小故事，在企业内部进行宣传。刚开始大家也都是信的，后来个别新员工私下里询问老员工，发现根本没有这样的事，于是渐渐的也没人把企业文化当回事了。
所以我们在编写文化案例的时候，切记不要用虚假的故事，必须要从企业的内部寻找到真实的事件，可以是正面的，也可以是反面的，在真实事件的基础上可以进行一些细微地调整，最终的目的就是让员工知道，什么行为是公司倡导的，什么行为是公司令行禁止的。
有了若干文化案例之后，我们可以做成一本企业文化手册，也可以将案例融入到各层级员工的培训课程当中，还可以制作成企业文化案例视频放到学习平台上等等。总之，要想尽办法让员工接收到这些信息。
同时，有些好的案例可以有计划地“泄露”到企业外部，大家过往一定有听过类似这样的报道或者新闻，然后就会增加对这些企业的感性认识。时间久了，听得多了，自然会对企业产生良好的印象。这就是企业文化从外部无感知到有感知的过程。
有人会问，企业文化落地方法模型中的“文化设计”、“奖惩机制”和“文化案例”这几件事情到底哪个最重要？我觉得三者都很重要，缺一不可。很多企业做得不全，做得不透，表面上是很多员工都不符合企业文化，换了一茬又一茬的人，始终得不到解决，实际上应该从自身寻找问题。想要补好一个轮胎，必须先找到漏气的孔。我们是否把企业文化落地的每一环节做到且做透了呢。
从上也可以看出，企业文化有时候也不是一成不变的。尤其是企业形成文化的初期，更多来自于组织内的优秀传承，这就需要组织经验的萃取，将隐性知识显性化，提炼、升华、形成企业文化。
安迪曼近些年，也通过多年组织经验萃取的丰富经验，赋能无数企业培养一批又一批的能够进行组织经验萃取的人才，帮助企业将优秀经验、优秀文化进行传承。
想要进一步了解组织经验萃取的小伙伴，可以扫描下方二维码添加客服进行咨询，添加备注“组织经验萃取”.
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