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在讲组织设计下篇之前，我觉得有必要通过盘点诊断的方式，换一个视角呈现组织，这有利于为我们在进行组织设计之前进一步理解清楚组织的需求和方向。
“主动权。一切行动要立于主动地位。
一切战争的敌我双方，都力争在战场、战地、战区以至整个战争中的主动权。主动权即是自由权。失掉了主动权，被逼处于被动地位，就不自由，就有被打败甚至消灭的危险。主动权不是任何天才家所固有的，只是聪明的领导者从虚心研究和正确的估计客观情况，正确的处置行动所产生的东西。因此，是要有意识的去争取的东西，不是现成的东西。”教员——《抗日游击战争的战略问题》 1938 05— 导语 —
组织和人才，为何而盘？
很多人会讲，因为要做组织变革，要做干部继任，要做人才发展、要处理人，balabala没有人才盘点，这些事情就不能做了吗？现实中，很多企业没有做盘点，也并不影响架构调整和人才管理，企业也在正常发展。对决策者而言，客观、准确、丰富、全面的情报支撑，是有效决策的基础。对我们自己而言，厘清公司的组织和人才现状，是做好工作的基本功。华为公司有一句话我很喜欢和认可，叫做：能力建设是经线，作战胜利是纬线。我们做组织和人才盘点，也是围绕这两个核心点来展开，目的有二：一是排兵布阵，二是质效提升。一是排兵布阵。通过盘点，洞察战略经营计划需求与组织干部人才的匹配度，帮助决策者更合理的排兵布阵，支撑作战胜利。二是质效提升。即当前的组织和人才也能满足业务正常运转需求。但从公司中长期发展竞争力提升的角度，我们需要进一步提升组织能力、人才能力，组织效能、人才效能。通过盘点，可以梳理能力现状与未来发展需求之间的差距，明确改进的方向。3、盘点铁三角：业绩产出贡献-职能职责职权-能力潜力素质传统的人才盘点九宫格中两个坐标轴一般是业绩和能力，对于灵活作战组织而言，盘业绩和能力是OK的，对大兵团作战的组织，则还要加上职能。即：业绩/产出/贡献、职能/职责/职权、能力/潜力/素质。这3*3*3个维度可以两两组合，形成若干个三维立体九宫格或两维九宫格。此外，人既是一个个的个体，人又组成了集体的组织，人和组织又要承载具体的任务、任务在流程的约束与分工配合下形成产出成果，去解决具体的事情。所以，人和事的关系，个体和整体的关系，也是我们在盘点中非常要注意的地方。我们不唯理论上的政治正确，只讲实事求是能解决问题的有效实践。围绕着三条线来展开：流程和运营线，架构和职能线，战略到执行线前两条线殊途同归，解决的都是确定性问题，第三条线解决的是变化和增量。很多伙伴干活喜欢讲工具方法，讲专业理论，喜欢求一个精准的、可以直接交差的正确答案。如果真的有正确答案，你可以拿到，你的对手同样可以拿到。放弃确定性、掌握主动性，一切行动要立于主动地位。这才是做好工作的正确纲领。如果没有主动权，不论你的工具方法多么先进高明，都很难赢得最终胜利。
组织和人才盘点，就是OD&HR伙伴们掌握工作主动权，打响的第一枪。
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组织盘点：大与小
★ 概念澄清：盘点、诊断、评估
组织盘点，组织诊断，组织评估，它们都是什么意思？有什么联系和区别？
我们这里不做学术上的探讨，不细究概念。
以终为始，我们做组织盘点、诊断、评估工作的目的，都是希望先了解清楚组织现状，进而推动组织进行针对性的变革，以实现组织、流程、业务发展的有效匹配，支撑经营目标达成。
教员说，没有调查就没有发言权。组织盘点的第一要义，就是对组织体系进行系统性的调研。
★ 组织的大盘点和小盘点
组织盘点都要做哪些事情？
“组织”的概念和内涵既可以很聚焦、也可以很发散，组织盘点可以做的事情也就不同，我们从操盘手的立场出发，姑且分为两类：
第一类是HR主导下的组织盘点，范围主要聚焦在以组织架构为核心的组织工作内，称之为“小盘点”；
第二类是业务型OD、或者公司高管主导的组织盘点，在经营-组织-流程等业务端涉入更深、范围更广，称之为“大盘点”。
开篇时我们提到过一个盘点内容铁三角：业绩产出贡献-职能职责职权-能力潜力素质，我们会在大盘点和小盘点中分别不同程度的穿插呈现。
1、组织小盘点：架构/运营/战力
组织的小盘点，是以作战胜利为目标，以业务的核心价值链为主线，围绕着组织领域内的基本工作职能进行盘点，主要包括三部分：
组织架构：组织定位与结构、层级结构、职能结构、
组织运营：流程，角色，岗位，责权
组织战力：组织业绩和组织能力
（1）组织架构盘点
a、组织定位与结构盘点
当前的组织架构是怎样的？能否支撑业务发展需求？
基于业务需求，需要在组织架构上做哪些调整？
调整后的架构，能否支撑业务实现？
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公司当前的组织架构分了多少个层级，平均每个层级的管理者的控制宽幅是多少？过多的组织层级会导致组织管控难度增大、信息失真；过长的管控宽幅会对管理者的精力提出更高要求。除了组织扁平化是个潮流外，在日常组织工作中、层级结构被提及的比较少，这里简单延展：![]()
如上图所示，影响组织层级和管理幅度的因素很多，比如员工的工作任务、技能水平，业务模式、流程，组织的协同能力等都会在不同程度上产生影响。这里要阐明的是，管理层级和幅度的好坏没有标准答案，也没有计算公式或者模型可以直接输出一个最佳值。谁敢说管理层级多就一点是坏的、扁平化就一定是好的吗？实践中没有这种结论。有意义的是，结合公司的实践，自己探索一个符合公司发展需求的管理层级和幅度，以达到最佳适配，让公司的生产力可以最大化的发挥出来。我们进行盘点的目的，也是通过了解现状，从业务需求角度分析优化改善空间。我们国家的治理架构，历史上从秦朝郡县制开始，无数次想尝试两级管理，无一例外最后又都演变成为三级管理。近些年国企改革，一些大型的央国企普遍性的改成了“一级管资本、二级管资产、三级管经营”的央国企三级治理机制。部门定位是否清晰？部门职能是否明确？是否存在职能多头交叉或者缺失的情况？是否存在冗余部门？![]()
我们需要基于组织/岗位的职责、流程/角色的任务，通过盘点梳理，找到职责缺失、错位或重叠的地方。
（2）组织运营机制盘点
业务流程、角色与岗位、责权，为什么要把这几个看似不相干的职能放在一起盘点？
如果说组织是有机体，那么流程是血液，岗位是器官。血液把器官串联起来共同发挥作用，组织才有了生命的力量，才能够有效运营。
如果没有流程，岗位就会变成一个个孤岛。如果没有正确的责权利配置，流程就会运转不顺畅。公司层面，职位序列配置；各组织、各团队层面，具体的岗位配置；公司和各层级组织的关键岗位等。岗位是组织管理的最小单元，是人和事的直接载体。向上形成组织、向下对应到人、嵌入流程则形成了角色，所以岗位的盘点非常重要。岗位职责分工是否明确？是否可以让每个人都为公司做出应有的贡献？比如华为“客户-解决方案-交付”铁三角的岗位配置。组织中的核心流程是否明确、完善，是否存在断点、堵点，流程运转是否顺畅？一二三级流程框架是否清晰？流程角色配置和定位是否完善？对大多数 OD与 HR 来说，我们很少去盘点关键业务流程。但是，连业务如何运作都不清楚，如何谈得上支撑甚至赋能业务发展？角色的职能职责、能力要求、输入输出标准等是否明确？角色与岗位的联系和区别是否厘清？组织、岗位、角色、人员的责权配置是否明晰？是否存在多头领导、或者无人领导的情况？关键的权力有哪些？操作范围有多大、操作流程是怎样的？![]()
以架构、岗职、责权为核心的上述这些动作，基本上都是OD常规工作范畴。组织的建设要围绕打胜仗来，组织的盘点也离不开对组织战力的盘点，从业绩和能力两个维度开展，九宫格落位：一是实体组织盘点，各层级的实体组织架构，盘点组织绩效和组织能力。二是最小经营单元盘点，以产品/项目/区域/客户等为盘点对象，盘点他们的业绩贡献（绩效）和组织能力（产品能力、项目能力、区域能力等），进行内部分析对比。最小经营组织的战斗力，体现了公司核心战斗力所在。比如经典的华为前线以客户/项目为中心的作战铁三角“客户-方案-交付”。一家有战斗力的企业，内部一定有若干个具有强大战斗力的作战组织，他们值得被挖掘出来总结最佳实践。这部分以业绩+能力构成的组织战力盘点，是很多公司都忽视的。一是“大组织”，即我们将一家企业组织、或者一个完整建制的独立经营单元视为一个“组织”，来综合性的盘点他的业绩和能力，是以作战胜利为导向的组织盘点。二是“全组织”，即我们站在公司的视角，从战略、组织、流程、人才、文化、机制等的全维度出发，思考组织在公司中的定位和使命，来全面盘点组织的各项构成要素，是以能力质效提升为导向的组织盘点。![]()
以董事会为核心的公司治理架构配置，组织构成、人岗配置、责权清单等![]()
第二层，管理和控制模式盘点
子公司、分公司、事业部、项目组、利润中心等各类责任中心，这些组织如何运转，管理模式和管理效果如何？站在大组织视角下的架构盘点，核心是前两层的组织治理和管控，第三层前文已述、这里不再重复。先澄清一个观点，关于组织能力是什么，业界尚没有统一共识。为了将组织能力具象化，这里我们引入几个概念，把组织能力分成硬能力、软能力、组织起来的能力三部分，分别进行盘点。硬组织能力是指战略、产品研发、市场、营销、产品等领域中能投体现出公司核心竞争力的关键能力。硬组织能力来自于公司战略：战略规划→关键能力→关键职能→实体组织→岗位和能力清单，我们主要盘点关键能力和关键职能两部分。关键能力是通过战略解码得来：战略规划→关键举措→关键成功因素→硬组织能力。基于公司战略规划，解码未来发展需要哪些核心能力（硬组织能力），以需求为导向进行盘点。公司的关键能力有哪些，是否都有具体的部门对某项能力负责？公司的关键能力哪些方面存在不足，需要如何调整？硬组织能力与组织的职能定位、岗位配置等一脉相承，总体思路是四步走：集团、产业、部门，各级组织经营单元的关键能力和关键职能是否明确？是否都有对应的组织架构部门承接？关键职能在部门内部是否可以明确到关键岗位？关键岗位的能力清单是否清晰？软组织能力来自于公司运营，不是指看不见摸不着的能力，而是指知识、情报、会议、协同等公司组织和流程运转必不可少的关键支撑能力。对于决策者而言，任何有效的决策都需要足够精准的情报支撑。组织和人才盘点本身也是掌握情报的一种手段。公司有哪些途径获取及时、准确的情报？“侦察连”、“参谋部”等情报组织和公司获取情报的途径进行盘点，确保情报系统畅通。公司的情报信息对业务决策能否起到有效支撑？存在哪些方面不足？能力要建构在组织而非个人上，非常重要的载体就是知识体系。公司是否构建起来了可积累的知识体系？是否存在由于给个别人员离职、导致某块业务受到影响的情况？所有的企业都在开会。绝大多数企业又都在强调少开会，吐槽开会的各种弊病。会议管理其实是非常重要的组织软能力，系统构建是否完善？是否可以有效执行？![]()
组织协同能力是很多企业所欠缺的，这里不仅仅是指出现了问题其他部门不管的情况，更重要的是，海陆空前中后组织协同作战本身就是非常重要的战斗力，岗位协同、区域协同、部门协同、事业部协同，贵司做的情况怎么样？一个强大的组织，一定会在情报、知识、会议、协同能力这四方面有扎实的实践。所谓真组织能力，就是把人和各组织，动员、组织起来的能力。外界环境时刻在变，我们是否具备强大的组织动员能力，随时可以对组织架构进行打散重组？公司能否在特殊场景下，以强大的凝聚力、号召力，让将军和士兵们自愿背上行李上前线？把人和资源组织起来的能力，是真正底层的“组织能力”。我们的企业是否有“真组织能力”？可以盘一盘。什么是组织效能？如同组织能力一样，这也是一个在概念端尚没有形成共识的内容。我们按照作战胜利和质效提升两个目标，将组织效能分为经营效能和运营效能两方面，分别进行盘点。企业组织的存在就是为了盈利回报。我们要不断通过盘点分析看现状、找差距、找原因、定改进策略，以使组织效能不断提升改进。经营效能是企业生产经营最大化资源利用率和作业效果的能力，衡量经营效能最有效的两个指标是ROI和ROE。上市公司ROE长期在10%-20%就很优秀。在具体项目、产品的经营效能分析方面，ROI是非常有效的衡量指标，可以清晰的呈现出投入产出情况![]()
R O E = 销售净利率 × 资产周转率 × 权益乘数，杜邦分析法公式可以分解形成经营效能指标体系，用于不同类型组织的经营效能分析。![]()
以质效提升为目标，以以能力、效率、质量等改进和提升为导向的组织效能盘点如何衡量公司的硬组织能力？我们将其量化为关键领域的的核心效能指标。以公司核心业务的流程与价值链分析为基础，针对公司关键领域（产品研发、市场营销、客户服务等）设计核心效能指标，数据化呈现公司在关键领域的竞争力![]()
除了公司层面的人效指标（人均、元均指标）外，要盘点三方面的组织人效：- 公司价值链上关键领域节点的人效，比如销售的人均收入、采购的人均采购量、制造的人均产值等
- 公司核心“人才产品”的人效产出（什么是“人才产品”，下文在人才盘点中会提到）
价值链关键节点人效、作战单元人效、人才产品人效，体现了公司的作战能力与效率- 为什么组织和人才要放在一起盘，组织和人才盘点又离不开流程？
企业管理中引入流程的目的，是用标准化、结构化的工作程序来简化工作，从而达到提高效率、降低成本、保证质量、控制风险的作用。
我们在盘点组织与人才的时候，离不开工作的结果→工作的内容和为做好工作而需要具备的能力，所以必须要纳入流程。但流程本身就是另一个独立性和系统性很强的运作体系，我们不能喧宾夺主，要控制好节奏和分寸。流程和规则是确定的，不以人的意志为转移。而人才的表现是有偏离度的，优良中差间总有好坏之别。我们必须要承认的一个真相是，决定一家企业成功的，是那些超级明星员工，而不是那些善于遵循流程的广大普通人。这些优秀的人才中有很大一部分，不屑于被流程约束、不能容忍庸人的错误、懒惰和无能，可能也不善于团结群众，很难做到和光同尘。所以，我们在盘点中也要处理好超级明星人才与组织和流程的关系，既不要过于用流程的强制性来约束这些牛人，也不要因为他们就放弃了流程和组织原则，使管理彻底失控，组织的基础能力和强大创新战斗力可以有效共处。
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人才盘点：深与浅
从套路上说，人才盘点基本已经形成比较清晰的操作路径，我们很多伙伴都在做。但实践中有两个普遍性的问题，一是形式主义太重、二是运动性工作太重。前者是拿着一堆工具方法建模套公式，但缺少对人、对业务的实际感知。后者是一锤子买卖，轰轰烈烈，但是搞完了就完了。很多人，特别是HR和老板，基本上都是脱口而出，肯定是啊。但内心的真实想法呢？是资产，还是工具，甚至是耗材？假如，你真的把人才当成资产，把人的知识、能力，及人的产出作品当成公司的核心竞争力和价值所在，那人才盘点对你是有极大意义的。这意味着你的资产可以增值。假如，你把人才当成工具，当成生产力，搬砖牛马。那人才盘点对你也是有点意义的，至少可以实现工具的合理、充分利用，这意味着把你手里的工具价值最大化的发挥出来。假如，你把人才当成耗材，当成成本，价格越低越好，那人才盘点对你是没有意义的。如果你是HR，不得不做，那我也支持你网上抄个正确答案交差得了。人才盘点实操来说，最重要的不是工具方法，在于两点核心：一是对人才的全面客观了解，这有赖于日常信息的收集。二是对人才的洞察和判断，这是在对人才基本信息掌握的情况下，进一步考研识人能力的地方。我们很多伙伴把太多精力放在了工具方法和求确定性答案上了。在信息收集和洞察判断这两件事情反而不易做好。盘点清楚现状并不容易，很多HR不愿意下沉，很多公司也没有日常收集信息的意识和工具方法，只好临阵抱佛脚。基于人才现状和公司需求，对人才进行分析和洞察，进而有效处理，这个更难，不过好在这项任务一般都是业务一号位做主，HR作为辅助方来操作，责任压力小很多。没有系统支持，缺少日常收集信息的工具方法，要怎么做？三步走：基本信息及个性化打标签+工作履历表现+关键了解认识（1）首先是基础数据打标签收集，以花名册为基础，功夫在日常，临时抱佛脚是没用的。（2）关键人员的关键事件和表现收集。功夫也在日常，但由于涉及到的人不多，临时抱佛脚或者专题性组织也是有作用的，比如述职、举证等方式。![]()
一是专业派，各种测评、建模、评分，把人物具象化出来。二是野路子派，花精力去接触，喝酒、聊天、团建、吵架、打牌等等，途径和渠道可以八仙过海。总之，对这个人了解的越清晰，在盘点的时候结论判断越有效。以九宫格为代表，目前市面上的人才盘点大多都太偏向于个体视角，关注在人的标准、测评、能力素质等方面，盘点完了后就对个人“上手段”，晋升、调岗、辞退等。这些动作肯定有价值，但我感觉仅有这些动作，没有把握住核心价值。人才盘点的核心价值，应该是围绕着公司的发展需求来，也就是我们开头提到的流程和运营、组织和职能、战略到执行这三条线，实现作战能力和质效提升两个目标。- 公司下一阶段的发展需要什么样的人（数量、质量、结构）？
- 为了实现下一阶段的发展目标，我们需要对人才队伍进行怎样调整（保留、增加、调动、减少）？
这三个问题，真正将公司的经营-组织-人才建立起来了有机联系，HR不懂业务、只懂专业是远远不够的。只懂业务、不懂组织和人才的CEO也是不行的。（1）盘账单：盘摸人才团队的现状，梳理人才“资产”报表截至到4月30日，贵司实际在岗多少人，支付人工成本多少钱，实现盈利多少钱？以上这个问题，我经常用来问OD和HR们，大多数人都能回答我一个“XX左右”，极少有人能准确的回答出来具体数字。连账都没有，何谈盘点？盘点的目的之一，就是尽量确保账实相符。如何做？向财务学习，构建人才管理报表：人才负债表、人才流量表、人才利润表![]()
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这套表看起来并不复杂，但实践中很多小伙伴跟我反馈做不到。你连基本的数据都没有，那后续的工作就只能陷入被动当中。怎么能有效的调兵遣将？能在一家公司形成人才竞争力或者体现人才资产价值的人才队伍，都可以称之为“人才产品”，比如华为的客户经理、项目经理，小米的设计师、产品经理等。如何构建“人才产品”？组织中的职位序列和流程/项目中的角色配置是核心抓手。在管理-专业-操作技能三支队伍下，对公司主要的人才产品进行盘点。盘点什么？盘点他们的数量与规模，结构，质量/能力（竞争力）与业绩（与关键领域的运营效能联动）如有必要可专题拉通盘点，以产品经理为例，产品-流程-组织-产品经理-业绩-质量-能力-效率等深度盘点分析。如果说，公司的人才战斗力体现在整体的数量、质量、结构和关键领域的人才产品上；那么，基层作战组织的战斗力，就体现在岗位与人员配置上。盘点各团队当前岗位和人员配置情况，按照业务需求梳理应该实现的配置需求是什么，进而制定岗位和人员调整策略，实现人才资源的最优配置。![]()
基于公司组织架构对干部的需求，分析目标与实际配置之间的差距。![]()
盘点实际在岗干部的表现（绩效）和能力（态度），九宫格落位。![]()
以干部履历表为基础，通过打标签的方式形成完整详细的干部盘点档案信息，针对性盘点分析每家企业对管理者要求不一、但都会希望领导班子互补、团结、协同、充满凝聚力，我们一般从能力、性格、年龄、角色等方面进行成员配置。二是班子之间对比盘点，从班子契合度和班子效能两个维度进行九宫格落位，班子效能可以通过组织绩效来体现。班子契合度从能力结构（能力水平/互补性）、年龄结构（平均/梯次）、性格结构（性格匹配/担任角色）、班子凝聚力等方面进行结构化盘点（定性与定量）基于干部整体配置和表现盘点，梳理后续拟采取的措施。包括核心岗位、AB角、后备继任计划（三步走：已经准备好、1年培养可以上岗的，2年培养可以上岗的）关键岗位与人员配置盘点是岗位及人员配置盘点中的一部分，只是由于这部分群体的特殊性，我们将其单列出来。- 公司战略影响：（市场高度稀缺、监管和技术知识、特殊市场机会）
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关于关键岗位与核心人才，我们不做概念上的纠结，之所以区分开来写，考虑有二：一是关键岗位是从整体看局部，二是核心人才数量少而精，有条件、且应该、且值得点对点建标准（这样的标准才能真正有效）。![]()
先讲我的一个疑惑，在贵司，九宫格盘点真的如此有用吗？我的疑惑之处在于，绝大多数公司里的绝大多数人，基本上都是被当做“耗材”来看待的，处于“爱干干、不干滚”的状态，哪有什么资格被“端上餐桌”好好盘点。此外，很多公司连绩效评价都一地鸡毛，没有科学的绩效体系支撑，人才盘点就更加容易被质疑。九宫格是基层作战组织（产品/项目/区域/客户等）的负责人，对团队进行分类管理的重要工具。他仅从绩效、潜力、能力等几个维度，就直接断定了个体人员的死活去留，这种相对简单、又有一定科学性的方式，在基层使用比较短平快，放在中高层则要谨慎。此外，在以岗位/角色为基础的“人才产品”定向盘点过程中，总部层面的HR也可以用。但这种盘点往往只用来做人才的定向分析管理，并不直接影响到人员的死活去留（人员是来自多个部门的，HR并没有直接决策权，老大也不会直接越级直管）。（3）leader对其LN-1层进行盘点（干部、骨干）这种情况下的盘点，九宫格只是若干需要准备的素材之一，要与在关键岗位及核心人才盘点中需要用到的个人基本信息、人岗匹配度，在组织盘点中的组织绩效与贡献、关键组织能力盘点等方面结合，帮助老大对其下一层管理者有充分的信息了解、进而做出有效的评价与判断。九宫格是“可视化”的人才分类状况，利于集体快速讨论和对齐。九宫格的目的是对齐人才评价、讨论下一步策略。九宫格的纵向/横向两个维度，是从“业绩/产出/贡献、职能/职责/职权、能力/潜力/素质”这个3*3*3矩阵为基础来设计的，可能是抽取两个维度（比如绩效-能力），也可能是加权复合三维盘点。九宫格盘点的关键在于盘点完成后的策略，重点关注第6/8/9和第1/2/4象限人员。前者重点考虑调薪、激励、培养，后者重点考虑优化。![]()
很多人将九宫格盘点的重心放在建模测评上，特别是能力/潜力等的评估。我个人觉得，九宫格盘点的重心应该放在盘点会议上。组织一场能达到预期目标的人才盘点会，并不容易。这考验“项目经理”（大多数时候HR来承担）的专业能力、组织能力、开会的能力，也考验其对业务、组织、人才的熟悉和了解。![]()
基于人才盘点结果，我们接下来就是要对相应人才进行动作处理，这首先要按照人才分类进行规则制定。![]()
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盘清楚了业绩和能力现状，盘清楚了业务发展的需求，接下来我们就需要同步做人才发展的策略，以人员的能力提升为业务目标达成做贡献。![]()
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躬身入局：实践才是真理
很多人才盘点方案中都明确提到要先构建人才标准，在对着标准去做测评，有了测评结果再盘点。对此，我个人持一定的反对态度。理由如下：假如一家公司有了清晰的人才标准，从人才的引进端开始，在整个人才生命周期全景管理中都会用到。人才盘点只是其中一个运用场景而已。为了做人才盘点而去构建人才标准，颇有点像“为了这盘醋而包的饺子”的意思。换个问题，假如说公司不做人才盘点，那就没有（不必构建）人才标准了吗？肯定是错误的。人才标准的构建是公司进行人才管理非常重要的一种思路和依据，而且是体系性、基础性工作，功夫在日常，而不是在进行盘点的时候现来理标准，这是非常被动的做法。人才标准的构建，远比做一次人才盘点要难的多。一套有效的标准构建出来后，要经过几轮次的实践检验和校正才能真正融入于有效的实践中。而我们以盘点为目的，临时构建人才标准，缺少了实践检验的环节，这样的标准如何谈得上公信力？这样的标准反而可能适用性差。我们不是为了盘点而盘点，不是雕花。我们的任何管理动作，都要服务于业务和经营。大多数企业，一般在年初年末进行人才盘点，有一个非常重要的作用，就是为了支撑下一年度业务发展。瞄着公司当年度经营目标对组织和人才的需求，通过盘点为下一步的调兵遣将、排兵布阵做准备。公司的人才标准是相对稳定的，而业务对用人的需求是要及时对应调整的。这才是盘点的意义和价值所在。理论上来说是这样。但实际上呢，没有人才标准，企业就不能招人用人了吗？真正有效的人才标准，都是经过足够的人才实践后提炼出来的。与其他管理性动作一样，人才盘点也是可轻可重、可大可小的。有条件我们就做的深一些、重一些、全一些。没有条件我们就做轻量化盘点，贵在有效。我们做这个事情不是为了雕花，是为了能解决人才管理中的一个小问题。能解决一个小小的问题就够了，就已经很不错了。不必过于把它上纲上线。可能是受到外部影响，一些企业对组织和人才盘点寄予了比较高的期望。在实践的时候就非常容易有落差感。前面我们提到过，人才盘点的核心不在于工具方法，而在于信息收集和洞察判断。能先把组织和人才的数量、质量、特点等现状盘清楚，从停留在文档中的信息到走入大脑的具象化，就是非常巨大的进步。特别是对于规模较大的企业来说，高管层日常缺少与中低层骨干群体的接触，需要通过盘点这么一个机会增进认识和了解。很多企业则往往是反向操作，工具看似非常专业，图表也十分炫酷，名词非常高大上，但老板却并不满意“你们说的这些事情我都知道，然后呢？”有一个企业领导跟我很形象的讲过他们的盘点，他说“文具摆了一桌子，就是一个题都答不出来”既没有足够的信息、又不能做出准确决断，你的价值体现在哪里？兜售工具方法这是第三方咨询顾问的活，身在甲方的伙伴们可不能被忽悠瘸了。如何通过盘点，找到组织和人才中的长板，扬长避短打造成公司的核心竞争力如何通过盘点，找到组织和人才中的差距和不足，取长补短，不求成为竞争优势，起码不要成为制约公司和业务发展的阻力如何基于盘点的结果，制定下一步的策略计划，使我们的组织和人才工作有的放矢这些可能更有价值产出所在。具体如何做，我们有机会再进一步交流。在组织人才盘点工作中，OD与HR承担什么角色和任务？我们首先要厘清自己的定位，弄清楚自己的职责。人才盘点和绩效考核工作类似，很多HR是“工具人”，但经常把自己当成“决策者”。没有正确理清自己的角色定位，工作做的就会很痛苦。但是组织和人才盘点这个工作，往往又是涉及人员很多、影响较大的事情。需要一个有一定影响力的人来牵头。那我们到底需要做什么呢？我们必须要深刻记住，用人权、评价权，从来都是一把手的权力，即使是二把手也不一定有资格染指，更不必说一个负责具体工作的HR专家。不论你的工具多么先进、测评多么客观科学，人才的能力评价、潜能甄别、盘点结果决策、结果应用主导这些事情，都是一把手的权力，不是HR的权力。有资格给员工下结论的，只有主官自己。除非获得了主官授权，否则不要轻易下任何决定性结论。一个优秀的项目经理，是整个项目的操盘手，负责组织各方资源共同按期高质量完成项目交付。包括盘点方案的设计，盘点工作的组织，各参与方角色和任务分工安排，流程和交付物的把控等。这是所有在大型企业从业者都需要具备的能力。但很遗憾，我们的学校、甚至我们的企业，都极少有专业训练这方面的能力。反而是公务员、央企中有很多人才，在这方面的能力非常出色。值得我们学习。一个项目经理，应该做好哪些事情呢？关键有四：方案设计、活动组织、信息参谋、决策执行。方案设计是技术性工作。在能力范围内的预判，则是要结合业务实际，对方案的落地情况有一定的初步预期考量。否则理想很丰满，现实很骨感。中间的偏差太大，既打击自己的信心，也影响落地效果。一是组织和人才整体的洞察。了解清楚我们当前的组织和人才现状是怎样的。我们当前发展应该需要怎么样的组织和人才队伍。缺口在哪里。如何解决。二是关键个体的洞察。张三李四的基本信息、业绩表现、关键经历，履职情况，能力、潜力、素质、特质、价值观，谁应该落位在哪个区间、处于什么位置，为什么要放在这里，距离我们的目标差距多少，后续要怎么处理。前面讲到，我们没有决策权。但我们应该职责所在，需要给一号位提供充分的信息支撑，和重要的意见和建议，帮助他做有效的决策参考。所谓信息权，就是尽可能掌握更多、全面、深刻的信息。谁能提供更充分的信息，谁就举例正确判断更近一步。所谓建议权，其实是OD与HR的近水楼台。这件事情既然由你来组织推进，一号位就少不了会比较多的跟你沟通交流，如果你能有自己的洞察和判断，给到一号位合理的建议，那你的价值将最大化的发挥出来。盘点完了后，组织的优化调整，人员的安排，都需要去设计相应方案和措施，这会进入一个新的方案设计+实施过程。假如你是一家企业的OD专家，你要组织全公司（规模1000人+）做一次人才盘点。你首先需要设计一个专业、可行的方案来说服老大同意开展这项工作。你本身没有权力、也没有直接下属。但你有名义上的授权可以调动一些资源来帮助你做好这些事情。你需要跟HRBP充分协同。你可能需要调动供应商，需要跟多个业务部门的管理者做沟通取得他们的支持，你还要应对来自领导们的咨询和问题。甚至也会有很多员工直接来找到你咨询问题或伸冤诉苦。你需要写一份清晰、明确、歧义少的操作手册，让领导们、HRBP、员工们等每个参与者知道他们要做什么。但即使你这样做了，依然可能要处理来自HRBP的紧急求助。你需要面对很多自己已经充分考虑之后，依然没有预料到的意外。你需要组织一场高质量的盘点会，你来当主持人，或者让你的上级来。引导各方角色关注其自身定位和任务职责，按照脚本推动有效的讨论和决策。领导们在决策的时候，有的老大需要你给充分的支持 ，你给不了他可能对你有意见。有的老大希望你少说话。有的老大甚至希望你去帮他争取一些你根本做不到的东西。等这一切都过去了，你需要写一份总结报告。既要表功劳、也要讲问题，尺度还得适当。全部都是问题，那是在打自己和领导的脸。全部都是成绩也不行，太假。纯粹朴素的实事求是不容易，高明的雕花也不容易。你需要输出一份有实践、有高度的高质量总结报告来把这件工作画上一个圆满的句号。
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从业务中来，到业务中去
上面我们讲了组织和人才盘点的一些实践做法，在组织盘点中着重谈了可以盘什么、在人才盘点中增加了一些实践中的操作，因这两部分外界涉及的相对较少。整体框架似乎比以往我们所见到的组织和人才盘点要大了一些，但这些大多都是经过实践检验的内容，并非是有意掉书袋。那么，这些内容都要做吗？不是的。做多做少、做深做浅，都是可以的。![]()
上图是源自IBM、被华为发扬光大的BLM模型，很多伙伴都已非常熟悉了。
大多数人可能不知道，这个BLM模型，起初是孙亚芳总从IBM引进来给华为的国家代表们提升领导力用的，是一个领导力模型。后来是在实践中发现，这个模型可以用来指导战略规划，才逐渐演变成为一个战略规划模型。BLM模型的理念，也是可以作为我们做组织和人才盘点的指导原则。1、组织与人才盘点的核心是业绩与能力的盘点。这与BLM的两侧逻辑一致。BLM模型左侧是战略规划（战略意图、市场洞察、业务设计→业绩贡献），右侧是战略执行（组织与人才，氛围与文化，任务与链接→组织能力）2、BLM的战略执行是通过关键任务落实业务设计，组织和人才是资源配置的重要内容，这跟我们以需求为导向的组织和人才盘点理念一脉相承。我们在开篇时提到，组织和人才盘点的目的有二，排兵布阵和质效提升，其作用都是为了通过组织和人才队伍建设，以支撑战略执行的落实到位，进而实现战略规划目标。而组织和流程是战略执行的载体、是关键任务有效落实打胜仗的保障。支撑战略规划所需的关键岗位和人才则是执行成败的决定性因素。所以，组织和人才盘点要合起来，系统性思考、再点状落地。如果只有系统思考、而无落地，则容易陷入理论的虚无。如果只有一个个散点，无法形成体系化的作用，反而非常容易陷入在专业深井里，落地效果也无法保证（可以互相甩锅）。作为主官的重要参谋助手，我们需要先从业务中来，深入参与业务战略规划过程，帮助业务主官思考、理解和澄清业务战略对组织、人才的需求，进而引导业务管理团队，以业务需求实现为导向，聚集考虑组织和人才工作的执行举措，再到业务中去。盘点只是其中的一个动作/手段，而非目的本身。这才是组织和人才盘点的价值和意义所在。![]()
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