我们在前文谈到集中类型的供应链模型，可以说是比较常见的。我们质量同仁在入职某个企业的时候，对该企业的供应链模型有认识是很关键，因为整个的质量管理策略的执行，本来就应该是围绕着供应链的模型来布局。
也许从文字上来说，我们比较难直观，或者我们可以从下面的一个例子来了解，笔者想尝试说明的观点。笔者是先利用BTS也就是Build-to-stock按照库存生产，以笔者比较熟悉的电子产品的行业为作为一个范例。
上面是以BTS，也就是按照库存生产的供应链模式展示。
也许读者们在看这个范例的时候，不会觉得有什么特别或者不同。基本上，很多企业的质量管理都是分段的管理。
质量管理 （A）就是SQE供应商质量管理。
质量管理 （B）就是IQC判定来料是否能入库。
质量管理（C） 就是PQE过程质量管理，负责生产制造的质量。
质量管理 （D）就是OQC成品质量管理，达标后就进入成品仓。
BTS的模式是依靠终端客户，可能是企业自己的分销，也有可能是加盟的分销；它们依照自己面向客户的需求，在各个分销的库存降到一个水平的时候就要叫货demand call。
分销交货的时候就会触发成品仓库依照叫货内容出货，而成品仓库本身就必须有机制保持一定的库存水平，不能在供货的时候发现没有成品而断货。当然，断货的事情也是常见的。特别是受欢迎的产品：潮流服饰、加工食品、汽车等。某个型号特别受欢迎或者某个颜色受欢迎的时候，都会让供货方面措手不及。因为，说白了，谁也没有一个精确的水晶球看到产品投入到市场后的反应。
笔者范例用PCBA组装产品比如电子产品来进一步分析关于质量管理的对应策略，是有原因。因为电子产品的元件特性各异，繁多又复杂，往往因为分段式的管理质量，产生许多不必要的管理问题。其中，和供应链、采购脱节所导致的质量问题，比比皆是。
我们的电子产品元件，可以是非常的多元化和复杂；金属结构件、塑料注塑、金属压铸、机加工、各类电容、湿敏元件、彩色包装盒子、外包材等等。这些元件本身都有自己的属性，甚至寿命。如果没有清楚和明白不同元件的属性、特性、寿命等等，就很难真正的落实质量管理里的质量保证，进而质量控制。
笔者过去的经历：
1.一些电容可以随着时间而”衰减“，购买的时候，是10nF。置放一段时间后，变成了5nF。
2.金属机壳经过切割后的横切面，如果加工部理想，在置放一段时间后会开始氧化。
3.纸质产品在潮湿环境下，特别是雨季的时候，会吸湿而导致结构脆弱、脱胶。
4.关键的品牌彩色包装盒子，在脏污环境下积累灰尘难以除去，而且因为灰尘颗粒本身可以带着离子，对彩色盒子的表面有侵蚀的现象。
5. 一些特殊的材料本身具备寿命期，比如很关键的干燥剂，如果使用不当，暴露在正常环境下，三两下子就失去其干燥功能。一些喷涂表面的化学剂，其有效性也是有寿命期，比如OSP的PCB板。
上面这些对许多有经验的质量同行来说，没有什么特别。
那么，产生问题的环节是什么呢？
１.采购要面对的MOQ－minimum order quantity。世界上没有完美，订单也是一样。厂商和采购议价的时候，都会谈一个最低订单数量的要求，否则毫无利润驱使厂商愿意供货。对于复杂的电子产品来说，这简直是一个噩梦。因为每个厂商、不同元件的MOQ都不一样。比如，未来完成100台Level 3的交换机，关键芯片必须购买1000颗、机壳需要买150套等等。多余的，就成为库存需要存放，而存放，就会有质量管理考量的风险。
2.需求预测永远不准是供应链管理永远要面对的挑战，这也因此牵连了质量管理的风险。笔者曾经目睹：市场说有需求更新迭代的产品、销售给了预测、供应链被要求满足销售的要求否则挡住销售的财路对方不干；因此，就买了很多料，也加工成为成品存放等候订单。毕竟，有客户需求没有货是罪大恶极。结果是，新品售价高，无人问津。分销商尝试改变它们渠道客户拿新货不成功，分销商因此要求继续供旧版货。这下子可好了，800万美金（20年前）的成品库存无人问津，而在季度财报只剩下5周的时候，我们必须购买材料做回旧型号，否则该季度财报必定难看。是的，这个结果是销售副总、市场副总都被干掉，成品库存必须降价（降低利润）出售。
预测不准确对质量的影响是：成品库存存放、多余的材料存放。如上面例子的话，必须买回来旧料、过期料，对质量风险大大增加。
3.元件交付周期是另外一个制造质量管理风险的问题。笔者过去的经历看到，比如90年代手机开始盛行的时候，钽电容被韩国某大企业批量购买导致断货。而笔者的企业要下单，必须等30周后才有货，这怎样玩下去？不要说预测不准，连交付给客户都不可能。因此，只能去跪求对方。结果是，一颗10美分的钽电容，对方要价1美元。当然，还有DRAM的故事，导致某些不干正务的大厂，利用倒卖元件大赚。当然，还有真的是因为财力不足，不像一些大厂能给晶圆厂大单，导致关键芯片需要等候40周、50周都有。
对供应链来说，没有充足的备货是罪大恶极。因此，采购必须要大胆的得到授权后，买下大量的关键元件。买不到的时候，就要在客户同意下去现货市场，以大于4、5倍的价格购买。这些采购行为可以理解，他们完成了供应链必要的使命，但接下来的，是质量管理的担责。
如果我们从上面的流程图纯粹的来看，加上我们上述的一些采购行为，我们质量人可能还是看不到重点。
流程图有一个不好的地方，就是没有办法展示随着时间推移导致的质量风险 -时间轴。时间和存放环境，是对元件、半成品和成品的质量造成风险的一个原因。
时间配合不利的环境，可以导致氧化、老化，进而失效。我们质量管理同仁很熟悉执作流程图，通过对流程的理解进行质量管理的布局。但是，如果没有考虑到元件属性、特性、供应链模式导致的采购行为带来的复杂库存问题，后面我们要面对的，是各种客诉和厂商的扯皮。
这一篇笔者分享到这里，我们后面继续。
