我们谈论了一些不同的供应链模式，是希望帮助质量管理人同仁能够更有宏观角度去明白自己处身的企业的运营模式，重点在于，因为有了宏观角度，同仁们可以从被动管理（投诉、客诉、问题）进而主动出击，在自己负责的范围内，能够作“向前管理”。
接下来笔者会和大家一起分享一些关键，然后再从这些关键作怎样的“向前管理”，加上现在流行数字化管理，我们更不能花了一堆的时间和资源，搞出一个系统是没有抓到质量管理关键。坦白说，许多工厂的数字化管理都是有断层或者片段的，因为参与的人只看到自己的那一块，少了对整个运营和供应链的宏观思维。
下面一张列表，是笔者通过以前的经验稍微整理了一下。读者们需要注意的是，笔者的分享，是用来抛砖引玉或者是引导扩大读者的思维广度和深度。不鼓励只是看文章后照抄，那不是自己的东西，对自己的职业发展不好。从质量经理到总监，需要的是发展自己的质量思维、宏观角度，进而有自己的“一套”，并且能思路清晰、有逻辑性的阐述。
上面的图片，是介绍了不同的供应链模式：BTS， BTO， ATO；在不同的运营方式包括产品的生产量（少量多样High Mix Low Volume HMLV、还是多量少样Low Mix High Volume LMHV），采购会对供应商合作伙伴采用的不同采购模式，质量管理需要注意的一些细节。这些的细节，会决定了质量管理是否会有盲点，在发生质量问题反向追查后“恍然大悟”但不良成本已经形成且高昂下，导致反映出质量管理同仁的“缺失”。
VMI Vendor Managed Inventory供应商管理库存 - 理论上是供应商完全管理库存。许多企业在知道当年戴尔电脑等如何玩转供应链后，都想仿效。但VMI有个前提，就是量大。企业如果是做少量多样的话，要作VMI不容易。VMI的问题是，都是采购去谈判，质量人一般没有被邀请参与，谈下来后才发现比如：一些材料成品需要有特殊的储存环境，对于存放多久，多久没有用到到底责任归属是谁等等，没有在合约里体现。供应商一般都是希望把货物交出去就完事，而VMI的话就要考虑存放条件、时长，接近逾期和逾期如何处理，最重要的是谁买单。
ECN问题 - 工程变更对库存的影响是很大的。如果是采用VMI的模式，ECN前的库存，是供应商的责任召回改制呢，还是在特采(waiver)的情况下继续使用？ECN的出现会涉及到成本，特别是材料库存、半成品库存、成品库存；如果是品牌货，则市场上的是否能无感变更还是可以使用（无感变更）等等。这些都是文字、文件上的执行，但物理上就会很麻烦。比如成品的货架上，大家都长的一模一样，如何识别是ECN前还是后？供应商经常在ECN问题上出错，8D往往写的就是“没有清理干净”。以VMI来说，合约上一般都是必须给与供应商一个保证，就是如果没有使用，也会在某个期限后，自动付款成为自家的库存（转移）。遇上ECN的时候，就必须要说明责任归属，还有谁要买单。
JIT模式采购看起来很直观方便，一般车企都会采用JIT模式。笔者前文也提到当年的戴尔的运营模式，因为量大，可以用这个采购模式。好处是没有因为购买材料积压库存，也就是等于积压现金。但在质量保证上，就非常关键了，材料一进来就得用的上，不能有差错。出现差错等于导致客户生产停顿，这个肯定是会被判罚的。笔者曾经服务的客户，如果印象没有错，只要对方IQC一判退，就是60万人民币罚款起步。延误超过几个小时后，另外计算。这个采购模式下供货的话，自身的质量管理真的要做到零缺陷流出。另外一方面对供应商合作伙伴来说，JIT意味着来回的周转承载的箱子或者是架子什么的，必须考虑可以回收下的利益交换。JIT一般要避开包装箱，还要拆封什么的。供应商直接提供可以送到产线使用的载具，客户工厂使用后回收返回供应商循环使用，无形中减少各种浪费也减少不必要的成本。
常态采购是指依照供应商的生产交付周期，按照自己的预测下单确保不会断料的采购活动。虽然是常态采购，但存储责任是自己的，所以，对于各种材料的认知、说明书、规格书等对材料本身的存储条件必须理解而且安排满足。否则采购回来，没有妥当的存放，需要用到的时候是会变成无效就大问题了。采购的责任是在采购、控制成本方面，因此，他们不会认为自己需要搞懂这些材料有什么特殊，或者需要怎样的存储才会保证有效。加上他们只是按照预测下单备料，对于某些材料有寿命限制，他们不会认为这事他们的责任，而是质量的责任。这样一来呢，质量部门里的SQE和IQC必须和库房协作好，依照来料说明书或者规格书对存放、寿命等定义和要求都要纳入管理系统里面。加上如果使用一半然后退返库房，应该如何重新包装收藏等，这些都是必须弄清楚定义执行。而寿命即将到头的时候，是否有手段可以判定能不能特采使用还是需要退返到MRB报废，也是靠质量管理。
储备库存采购模式是不得已为之，主要是针对一些独供的材料，就算是自己是大型企业有自主产品，但需要购买唯一的芯片，而且又是长周期交付，这时候，只能先行购买材料备起来。这个采购行为背后，是冒着财务风险的。笔者记得特别是在口罩期间，好多工厂停产下，许多大企业都纷纷出手抢市面上找到的料，甚至是过期的。这时候，没有所谓的按照预测采购，什么供应链理论都比不上“先比别人拿到货”来的重要。独供主要是来自于专利，其它的供应商无法替代。采购必须先行备库存，是可以理解。但对于质量管理来说，我们还是需要回到存储条件要求，寿命管控，包括将逾期和逾期如何处理等等。由于是独供，笔者自己也看过一颗芯片单价可以是大几千到大几万美金，备了那么多，却不知道是否能及时用完，不管对谁，除了积压现金外，怕的是逾期或者存储不当导致失效成本。而且，对于老板来说，花了那么多钱，不能和他说不能用，质量担当肯定要跳出来制定如何验证确认是否能跑特采，然后成品的市场保固责任等等问题，也随之而来需要事前弄清楚，到底谁要买单。
我们就先分享讨论到这里，后文我们会来探讨一些质量管理必须因为这些关键如何落实管理，然后我们也稍微谈谈建立数字化管理要如何被质量管理有效运用，以及最终达到真正的质量成本管理。
