抱歉笔者前面把BTS打错字成BTO，已经修改过了。
接下来我们来看看BTO，build-to-order, 接单生产。
BTO和BTS在表面的流程图上，真的看不出有任何的差异。如下：
对比BTS：
这两者之间其实最大的差异是：
BTS build-to-stock是在库房那边积累成品等候交货；当库房的库存水平降到一个预设的低点的时候，就会拉动生产。当然，这个拉动生产必须确保其周期cycle time是跟得上补货到库房，不至于青黄不接。这背后需要的是如何”平衡“需求”和“供应”之间不会出现太大的（财务上可以承担的起）的差异。BTS的例子可见的有品牌服装、汽车等类型产品或者3C消费品。一般来说，多数是品牌公司会采纳的一个模式。
BTO build-to-order接单生产，它特殊的地方在于具备快速响应客户需求。假设说客户要求在一周内交货，BTO模式必须也能够完成。有的客户，甚至需要3天内交付或者出到码头，这些无法预测合适客户进来、要货、交付，依靠的是BTO模式运营。 很多中小企业走上”小而美“的运营模式，依靠的不只是独家技术，还有快速”响应“quick response，满足客户要求的交付时间。这种模式很大的依赖其中，就是确保材料库存备料充足能随时应对walk-in走进来的客户，又或者是长期客户没有定时的下单习惯。单子一下，厂商就必须赶快备料、安排产线生产。如果是比较单一属性的产品，比如塑料注塑，基本上是储备塑料粒子，这个还好。
接单生产应该是许多中小企业的运营模式，它可以满足许多比如刚刚创业的团队，一些点子加上厂商贴牌，因此，往往下单来说，对交货的要求是比较紧急。而小而美的厂家必须做的一件事情，就是确保自己的“卖点能力”涉及的材料充足足以应付突然来的订单，而不需要让客户等候材料交付周期才能满足生产。快速响应的背后，是供应链的规划、布局，还有和友商的良好商务关系。
笔者记得以前和国内合资方合作的时候，曾经看过他们的合约要求。他们的客户去参与投标专案，当拿到专案的时候，作为生产商必须在20天内完成生产、调试、包装、交付。从供应链常说的”预测“forecast来安排材料来说，基本上对客户需求是无法forecast的，只能是有备无患。
对于备成品来说，没有必要，而且加工后的产品，无法更改任何规格。加工后的成品已经是”增值“value-added，积累在库房而没有卖出等于是把现金压在库房，没有利息不说，增加了运营对现金流要求的难度。
因此，作为BTO的模式，为了快速响应客户订单要求，无形中就必须要在材料方面先”充足“备好。毕竟，材料生产也有其自己的交货时间lead time。
许多大厂客户对供应链合作伙伴的衡量，比如以前惠普采用的：
T = Technology 技术
Q = Quality 质量
R = Responsiveness 响应
D = Delivery 交付
C = Cost 成本
其中，R, Responsiveness响应，就是衡量一个供应商是否能快速响应配合要求及时交付。当然，这其中包括：
能及时在合约同意下上浮交付达到30%（目前已经知道的）；也就是说，客户可以在彼此同意（毕竟供应链在来料方面有其交货时间的局限性Lead time)在滚动预测rolling forecast（还没有需要实质依照执行，通常只锁定最近2、3周的预测数量）上，增加30%的要求；
能及时在合约下配合预测下调减量；当然，这里面就需要商业智慧的谈判，毕竟厂商是需要依照来料的供求紧张程度加上客户的预测下单要货，突然间的订单数量下调，之前预先安排好的材料谁”买单“是必须说好责任。
BTO运营的模式不好做的地方，就是需要备好材料。从质量管理的角度来说，如同上文一样，我们需要对各种材料的属性、特性、寿命等等，针对性的安排好存放环境和完善的追踪系统：
先进先出FIFO First-in-first-out
可追溯性Traceability - 材料的生产批次、日期等
寿命管理Life management - 不能等到”过期“那天才报告材料不能用，一般都采取了预警设置，公司内部必须有流程启动复盘这些将要过期的材料如何处置，谁买单（质量成本！）
当然，如果企业做大了，另外一种模式可以搭配BTO，就是和材料供应商做VMI合约。后文我们会谈另外一个模式和VMI，这些供应链模式背后其实对质量管理，特别是风险识别，是深具影响。
企业的规模大小，决定了采购带来多少的权力，对厂商的管控要求或者服务，是成正比的。但是，BTO里面遇到一个比较麻烦的问题是，如果是独供材料，因为专利原因，主动权反而是在供应商那里。特别是电子产品如果需要依赖一些主芯片，大概率都是独供，很难找到替代。
这样一来，BTO需要达到客户的快速响应，就必须要备库存。
备多少，要怎样收藏，如果过期，要如何处理等等，这些潜在风险因子，无形中就位潜伏。采购方来说，他们不会去在意这些细节，但是，这些能影响生产品质甚至产品功能的质量风险，就必须有质量团队来进行前期规划。
笔者的经历中，最常见的是：
预测永远不准导致多余材料
需求加大往往材料供应不上，导致要买现货spot goods，或者临时买替代料
上面造成质量风险有：
过期料处理，到底谁该买单？是否有预警？客户吹水需求很大，如果需求低于预期，是否在合约上客户会兜底？兜底多少？邮件沟通黑字白纸是关键证明，是否有保留？退货给厂商是否可能？
买现货加上急单，是否能充足时间验证可靠性、功能问题等等，配合到交货时间？客户是否黑字白纸同意买现货，并且承担一切责任？包括售后的保固期问题，客户是否会付费？这些安装了现货的产品的追溯性是否有记录？
笔者写了这许多的经验，主要是让大家看到，我们质量管理同仁要面对的，不只是自己一亩三分地的范围；我们还需要搞清楚供应链，沟通过程，责任归属和定义。这些的背后，都是质量成本。
读者们会发现，去上一门质量工具课，不等于具备成为质量工程师的资格。还需要像一个律师，对合约、对运营等方面，有一定的理解和解析这些的安排，对质量有什么影响。
