我们从前面的文章理解到，企业的运营模式Business model决定了供应链模式Supply Chain model。这背后的驱使力量，是源自于两个重要的维度：时间、现金流。
所以，笔者为什么花一些时间分享不同的供应链模式，是希望质量同仁在进入一个企业工作或者管理供应商的时候，可以有一个全局观。
全局观为什么是关键的？
严格的来说，一个质量人的出色与否，不在于到底懂了多少的质量工具，甚至是六西格玛黑带等证书。当然，这是笔者本身的体验和观察所得。越是想要走上金字塔结构的更上一层，质量人的工作离不开制定策略、落实策略和执行。这个工作，需要的是对企业的运营模式、供应链模式、企业的运营目标等的认知，才能去规划、落实、执行。
如果只对焦在如何用六西格在工作上，那是一个问题解决的工具，对运营、供应链等方面的全方位如何支撑企业Business Goals目标，只是很小的一部分。
因此，在质量人进入管理层的时候，必须带着商业的思维，关注两个维度，就是时间和成本。
以更为复杂的ATO模式来说，因为它中间的制程是断开（时间），待有订单进来的时候，才启动需要的组装、测试和包装程序；在构建质量管理策略和数字化的时候，我们需要：
前段材料 -
材料的寿命期管理，接近寿命期的预警机制和统计数量、金额；
材料的ECN影响，数量和金额，因此批次的管理尤其关键，如何通过条码识别来料的批次到最小包装是关键；
材料的存储条件的管控，温湿度显示；
储位存放和数字化管理的对应关系，如何保证先进先出（防错），这里也同样涉及到了最小包装的精确度；还有使用后退返库房的零散包装的管理（条码、储位等）；
有一点可能会忽略的，就是金属涂层件和包装材料，认为这些是低单价的东西，对存放要求不高。事实上，灰尘是最大的敌人，而时间是对金属的侵蚀最大的挑战。使命必达需要保证包括包材没有脏污，金属外件没有氧化现象，一点的细节出差错，还是会被客户质疑甚至判退的。
2.中段的制程管理，ATO增加的复杂度，是半成品。我们可以拿超市的那一套来看，超市是怎么管理货架的。超市的货架，现在的经营模式是，它们就像是一列列的出租房。同一款豆酱哪个销售的快，就会放在平均高度1.7米的视界水平，方便客户一眼看到。当然，也有可能让供应商给一些更好的条件，让他们的产品可以“升层”。人的习性，很少会去看最底层的货物，但超市必须最大化利用面积和向上伸展的货架容积，这是把成本价值最大化的体现。对于ATO来说，我们有些地方可以借鉴超市的观念。工厂的厂房，不管是自购还是租用，占用的面积加上“时间长度”，那是钱。
ATO半制品为了制程运营不得不这样的模式的时候，就要在质量管理系统上，关注和掌控：
a.半制品的物理分类和系统上对应的快速辨识；
b.保证先进先出同时考虑如何分辨ECN前ECN后的数量、物理识别
c.半制品的堆积时长和各个型号的积累以及价值；必须建立财务预警注意呆滞物料，同时需要建立重新检验或者测试的周期，确保在订单下来的时候，随时可用。
d.还要有升级机制，定义长期呆滞的流程、决策和处理，都需要在物理的界定和系统的分类中体现。
e.质量管理定期输出半制品的状态包括成本的积压和时长，也许有些同仁认为这事供应链的责任，但是，这些其实都是潜在的质量成本风险。我们要向前管理，而不是等到某些半制品不能用才体现我们的价值去处理，这个时候，已经产生了损失。
3.同样的，如果是BTS模式，虽然没有半制品，但是后段成品库存也如同ATO半制品库存一样，都是会产生堆积等候订单。同样的质量管理思维如同上面，不只是系统上有什么先进先出的卡关，这只是系统上，我们还必须确保实物上的管理必须做到防错。笔者曾经就遇到过，系统上是卡了，但是不对的货就已经包装出去。这主要原因是流程设计，都是按照“正常”情况思考，所以重来不会去想各种可能的人为差错从而设计防错的过程。同样的是，笔者最大的遭遇是ECN的变更需要从库房“召回”，重新拿回到产线变更，这个过程是“不正常”，而往往因为是“不正常”，因为不是经常干这样的事，就肯定会出错。
不管是ATO还是BTO，只要有制品半制品存储呆滞的时间，就必须要有定义多久需要拿回来检验、测试还是重新包装，这些都会产生质量成本：占用生产资源，浪费包装扽等。这些花费，平时是觉擦不到，只有积累一年下来，就会发现，也许这些钱可能是我们的奖金的一部分。
我们下文会聊一点关于MES系统数字化管理，是不是看到一堆美丽的展示就是达到了数字化管理的目的？
