不论是在汽车行业，还是医疗器械行业，对8D来说，改善包括防错是必须的。因为没有防错Poka-yoke，也称为mistake-proof，才会造成无法防止或者拦截而导致不良流出（从发生问题的当站离开）。
不论是旧版或者新版的FMEA，D detection的探测度，笔者对交换机等大型少量多样产品的定义调整是这样，当站因为一级防错设计，可以是1分。所谓一级防错，是只有一个方法操作，没有任何选择的空间（类似被强迫只能这样才能操作），那么是不可能出错的。二级防错是顺序操作，也只有一个顺序，次序如果错了（可以发生），是无法完成工序的，这样来说，也不会产生错误不良，可以是2分。三级防错是当站的确发生了错误，但是当站探测到可以拦截，那么可以算是是3分。
不过坦白说，当不良品发生的时候，从质量成本考量来说，3分后面要考虑的是，不良处理的流程是否不会出错。往往是异常流程，才是很多问题的发生原因。
笔者曾经分享过POO和POD的概念。
POO point-of-origin问题发生点，POD point-of-detection问题探测点。当POD越是离开POO，则D探测度的分数必须往上走。
也因此，对于PCBA行业来说，在PCBA的value-add产品增值过程，往往在后段，才进行功能终测，这个时候的成本加值，已经是非常的高。前面一些隐性问题，如果到终测才发现，成本昂贵不说，这时候，可能已经生产了不少。
因此，特别是对少量多样的环境来说，我们必须压缩POO和POD的距离，甚至不让它发生是最理想，而防错设计就成为了我们的首选。
我们先来看看笔者底下的这张思维导图：
生产过程的发生的不良，我们可以说，源于人。人，是会有失误的时候。不管是基层员工到研发，都会有失误的时候。当然，造成的原因有很多种，就如上面展示的，是笔者多年经验积累观察到的。
研发设计的错误，可能许多人觉得难以想象。而且，设计错误，一般研发是抗拒承认的，直到出了大问题。
有一台大型交换机的设计，是两边都有电源，都有电缆需要按照左右各自对接插入。从供应链的角度来说，因为都是同样的设计，也为了作业员的方便，电缆的长度、插头颜色等等都是一样，不需要区分左右。可是，这个长度结果是，左边的可以插到右边，右边的也可以插到左边，这就没有必要了。当然，供电方面原则上是没有问题。
大家也许会说，这是很小的事情，不应该会犯错。但，由于中间是一个大芯片的散热片，横跨过去是会干扰到。而偏偏，真的有作业员这样干了。
笔者无法猜测当时的作业员是怎么想的，但是，要考虑作业员是人，有脾气、情绪等等，这些都需要在设计上考虑。比如，今天被组长骂了，心情不好，就胡乱插，等着就是给你来点事。
所以，在设计上，电缆长度必须刚刚好再多一点点，必须考虑到如果故意插到另外一边的可能造成的问题。类似同样的设计，比如许多的信号线的母头，一片PCBA可能要插好几条，而且每条都看起来一样。事实上，排插底下的线路，各不相同，而电缆本身的母头，有一条是交叉的（不知道为什么）。所以，这就形成了“近似物料”可能会造成的风险，把交叉的信号线插到错误的公头，就会出问题。
因此，延申出了“近似物料”的工序要如何管理的问题。
笔者曾经遇到，某大牌公司的产品设计，一共有5种螺丝需要打。而偏偏，这些螺丝当中，有两颗的长度相差不到1毫米。乍看下是很难看得出是有差别的。工程师设计的工序，同一个站打这几颗螺丝，他说，不同盒子放不同的的螺丝，要求员工先后执行，拿一颗打一颗。
理想和现实是有距离的。
有的作业员打的顺手，觉得可以一下子拿几颗在手上先后打，结果是，长的那颗打下去，造成了PCB内层短路，被捅了。
在问题分析上来说，是作业员不遵守SOP。
但是，在FMEA来说，这是让作业员有选择，引诱“犯错”。作业员的错误，如果一家工厂有做FMEA，说明没有考虑到“人”的问题，是管理、工程的错误。
防错设计，是因为过去许多的重大问题发生惨剧后，才发现到原来人为失误是必须防微杜渐上去完全的隔绝。不能有，“强烈要求依照SOP执行，否则一律处罚”。轻则产品报废、重则是终端用户触电，反向追溯处罚责任人有用吗？产品的品牌已经受损，是不可逆的。
下面应该是笔者曾分享过的防错三水平：
在生活的例子种，其实有许多的防错设计的考量在里面。
防错设计最好的是第一级，只有一个方法，这是谁都会做的。第二季顺序执行必须有警示系统，如果次序错了，就有警报，同时让工作被强行停止。如果上面两个选择都不能做到，最低限度是第三级的防错设计，就是当站自己检测到不良发生，防止不良流出去到下一站（FMEA的精神）。如下图所示。
另外一个迷思是，培训及格了通过了，就永久有效吗？
依照一些专家的见解，一个人要形成一个习惯，需要最少21天才能养成习惯。工厂由于经常有提桶走人现象，根本来不及习惯养成，人就走了，所以，每个月的人员流失率，和质量问题是可以成正比的。
笔者在珠海工厂得到全球团队的支持，在一起努力做零缺陷流出的时候，其中就有这个21天养成习惯的专项。笔者后来去了深圳，把它稍微改良。在珠海，基本上，我们的产线人员需要能阐述，自己的岗位的工作和关键点，还有就是近期出现的质量问题。在循环的几分钟“考核”时间，作业员不断的给自己增强要注意的事项，也被纠正了作业的方法，直到习惯形成。
以前那种8D回复“强烈要求产线人员依照SOP执行”，正说明了习惯没有形成，而现场管理的确进入一个误区，培训考核及格上岗就是没有问题，是错误的。
最后一个笔者有推行改良的，就是目检人员。
目检人员其实工作责任很大，他们是裁决允收还是判退。但，他们的工资是和其他员工一样，却要被问责，是不公平的。而且，要求他们的肉眼持续维持正常水平检验不疲倦，连续作业8、10个小时，各位读者可以自己先试试看。
妥善的安排工作，让他们有机会休息眼睛等等，我们的结论是，把目检站和前面的两站人员，都培训成多能工，当然，工资也要调一节。让他们每4小时轮岗的结果是，笔者发现，不良漏失出去的%降低了很多。
防错设计，是把“为什么你们的人不遵守SoP""那么简单的操作都会错，你们是怎么管理的”“为什么要颜色区分，看SOP操作不久可以了吗“这些口水战的会议，大大降低，提高士气和效率。
最后，是否自动化就没事了？
我们想一下，自动化难道不是人想出来、做出来的吗？
（打赏终于开通了，各位看官就随意哈，哈哈）
