“向上管理”在这几年的互联网已经从一个中性词逐渐沦为贬义词。
有时候聊起某个人，只要一句“他/她嘛，很擅长向上管理，你懂的”，就已够脑补出很多画面了。具体的不展开细说，懂的都懂。
这样的对话多了，“向上管理”似乎快等同于阿谀奉承、逢迎拍马的同义词了。年轻人不明就里的，还以为向上管理有多见不得光。
我也差点快掉入这种认知陷阱，一度十分鄙夷这种能力，觉得唯有专业才能至上。所幸，我的这种误区很快被我的前领导Cindy纠正过来。虽然Cindy在我入职前司半年多的时候就离职了，但离职以后还时常关照和指点我，不时和我聊起她二十年职业生涯当中的一些观察和体会。在Cindy传授于我诸多的经验教训之中，颇为深刻的是向上管理这件事。她本人十分信奉专业优先的理念，但也格外叮嘱我注意向上管理。因为她对自己甄别的团队成员在专业上总是充满信心，正因为此，她更担心我们过于沉溺专业学习而忽视向上管理。幸得Cindy指点，我现在对向上管理这件事有了不一样的看法。
当然，本文并不是想要传授多么高深的向上管理技艺。毕竟，比起职场上摸爬滚打过来的老江湖们而言，我还知之甚少。但回想这一路的成长过程和心路变化，加上越来越丰富的职场见闻，今天有感而发，随手写些见闻或感想，和诸君分享。
在我看来，所谓向上管理，本质上就是人际关系的协调。既然是人与人的相处，投缘与否多少就有些玄学成分了。有时候，明明做的是同样一件事情，A君做出来的结果是领导心满意足，B君做出来的结果确实差强人意。最终结果就是团队资源分配的失衡。
在阶梯差异不大的团队里，这种情况尤其明显。无论是在公司或律所，这样的抱怨声总是不绝于耳。有些leader很注重团队的管理，从人员的选定方面就很注重阶梯性。但对于有些leader而言，有时候是不具备差异化选人的条件，也可能是无心于团队管理（对leader来说，同质化的团队成员也可以避免人才流失造成的不利后果）。但无论哪一种原因，客观来说，在这样的职场环境中向上管理就成了专业能力以外一项非常重要的傍身技能。
当然，我不喜欢把向上管理变成一件很功利的事情。最起码的，无论是向上还是向下管理，核心的目标都是一段和谐的职场关系，双赢才是对各方都最好的结果。所以，想通这件事，向上管理就绝对不是阴沟里的老鼠，人人喊打了。
直观来理解向上管理这件事，基本上和处对象差不多。和处对象第一步总是从看颜值开始一样，向上管理的第一步也是得先看对眼。假如，很不幸，这位“上”正好与你不对付，向上管理的过程就会变得有些痛苦。管理到最后其实无所管理，说难听一点，就是“要么忍，要么滚”。希望改变别人，或者别人为你改变，都是天方夜谭。基本上，新手最容易在这种问题上耗费过多心力。因为学生时代的模式通常是刻苦就能得高分，但社会上基本不怎么遵循这一套法则。
想清楚这件事以后，就有必要提醒，有时候需要把风险控制在前端。与其入职后苦苦挣扎，不如提前在面试时靠自己的第六感预判一下，和自己的直系领导能不能对上眼。当然，气场合不合这事儿确实过于虚无缥缈，有的人天生第六感匮乏，有的人第六感不一定准确，甚至可能因为所谓的“第六感”错过一些很好的岗位，这都是无法避免的损失。很多时候只能通过反向思考来做出选择，第六感不好的位置，可能真的不适合你。
看对眼只是第一步。确认彼此可以处以后，好好维系关系才是更重要的事情。和谈恋爱不同，职场里的向上管理中，要多几分理智，少一些意气用事。
在我刚转型做法务时，有一次Cindy让我给管理团队写一封邮件汇报某场地租赁纠纷的进展以及法务部的分析，以申请外聘律师解决的预算。当时我写了长长的一封邮件分析了法律上的难点和要点，自觉专业上无可挑剔。殊不知Cindy收到邮件后就把我叫到办公室，尴尬扶额的状态让我立时觉得不妙。她说，你的邮件风格还是和在律所汇报给合伙人的状态差不多，但这对于in-house是行不通的。管理团队里面没有一个法律专业出身的领导，他们每天可能收几十或上百封邮件，这个案件对法务部来说很重要，但对他们而言真的一点都不重要。你需要学会用他们能够听懂以及感兴趣的方式来让你的申请被采纳。否则，没有人会关心你的这件事。
讲到这里，Cindy用一句英语谚语来结束了对话：“put yourself in others’shoes”（英语谚语，意为设身处地为他人着想）。
其实在大大小小与情商有关的课程或教材中，多少都会提到类似的概念，我愿称之为“同理心”。同理心高的人，一般情商不太差，因为能够更快地察觉到对方的需求和情绪。同理心强的人通常也比较敏感。所以，职场当中敏感未必是坏事，重要的是，如何把这种敏感放在必要的地方减少自身的过度内耗（感觉又可以写一篇文章了……）。
在理解了“设身处地”的重要性以后，新的问题接踵而至。很长一段时间，我无法完全理解并做到“设身处地”：在完全没有做过公司领导的情况下怎么去“设身处地”。这样的困惑在我心头萦绕了很久，严格来说，并没有某一个特殊的时刻让我茅塞顿开。但是随着和公司越来越多不同角色的人打交道的深入，我开始能够体会每个岗位的人所关心的事情。只有理解了TA关心什么，你才能够找到双方利益的交汇点，以TA感兴趣或至少不厌恶的方式来说服对方。比如，销售总是关心更多订单的成交，财务关心钱进钱出和风险控制，人力关心人员投入和产出。每个人的角色不同，关心的范围不同，最终形成了一股力量推动组织的前进。
所以，有时候“设身处地”毫无技巧，靠经验累积。勤快一点的话，这种经验累积得就更快速一些。大概这就是为什么不少功成名就的法总或合伙人在传授经验的时候，都会呼吁法务或年轻律师多贴近业务。对我来说，电话或见面沟通始终是我更属意的解决问题方式。倾听，真的也是情商修炼中非常重要的一门必修课。
与“同理心”相伴的另一项重要技能是“观察力”。观察不同领导的风格，观察组织的行事偏好，观察行业的动态变化……俗话说“知己知彼，百战不殆”。假如没有这些观察（且应该是准确的观察，而不是臆测）作为基础，很难想象怎么能够做到恰到好处地发力。观察，不仅仅是“看”这么简单，而是要深度思考对方行事的逻辑，才能了解对方偏好，预测其行事风格（此处省略10086个字，真的很难形容，靠各位意会了）。
不过有时候，“察言观色”多了，难免被人认为“拍马屁”、“狗腿子”。我个人认为技能本身是中立的，无可指摘，只要日常中不过于工于心计即可（还是那句话，职场里的老江湖人一眼就能看穿心机和世故）。
前几天朋友和我感慨，职场如果想要顺顺利利，离不开天时地利人和，颇以为然。认真想想，天时地利难求，唯有可以努力一点点的大概是人和吧。篇幅有限，关于“向上管理”我可能还有其他更多更有趣的观察，无法在本文中一一道来，未来如果还有新的想法会继续加更，希望大家继续支持。
愿我们都顺利。
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