招聘难题年复一年，企业为何始终面临人才短缺？在服务企业的过程中，我们发现很多企业在开展招聘之前，是没有做人才规划的。他们通常只是年初做公司和各部门当年的人力预算，有实际的人员空缺时再启动招聘流程。
这种被动的方式缺乏前瞻性，导致需求满足的效率不高，而背黑锅的往往就是HR，业务本身也往往受到影响。如何解决业务和人力资源两张皮的问题？
本篇文章中，华为公司前片联人力资源部主管蒋小燕老师结合华为经验进行了精彩分享，以下，enjoy：
作者：蒋小燕 华为公司前片联人力资源部主管
来源：华营管理私塾 （ID:hyglssh）
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
人才规划是人才管理的一部分，在谈人才规划之前，我们不妨先了解一下华为人才管理的全景图，有一个全面的认识。
▲人才管理全景图
在这张简图中，我们可以看到，虚线框内的所有活动都属于人才管理的范畴，战略是人才管理的引擎，并通过人才管理的系列活动来推动落实。
这一系列的活动包括7类，分别是：人才规划、人才获取、人才任用、人才发展、人才激励、人才监管和人才评议，其中人才规划指明人才管理的方向，人才评议是一切人才管理活动的基础。
人才规划为什么那么重要？
首先我们先了解一下什么是人才规划？
人才规划简言之，就是根据企业的战略规划，识别未来的人才需求，诊断现有人力现状，对企业的人员结构（包括规模、层级、质量、时间）等内容进行规划。
它的显著特征有三个：
1.业务战略视角（从业务战略到人才解码）；
2.面向中长期（3-5年）；
3.关注的是宏观变化（人才类型、数量、结构）。
在这里大家注意不要把人才规划和人力预算混为一谈，人力预算是财务视角，面向短期的（年度），关注的是微观变化（人头数）。
在服务企业的过程中，我发现不少企业在开展招聘之前，是没有做人才规划的，顶多就是每年年初做一下公司和各部门当年的人力预算，然后等有实际的人员空缺时再启动招聘。
这是一个被动响应的过程，没有前瞻性，所以需求满足的效率自然就不会太高，而背黑锅的往往就是HR，被影响的往往就是业务本身了。
其实早期的华为也是这样，别说人才规划了，就连人力预算也没有什么方法论，就是拍脑袋而已。这对当时具备产品红利、野蛮生长的华为来说，也没有什么问题，大量招人即可。但随着产品红利逐渐褪去，弊端就会很快显露出来，必须要进行变革了。
接下来，给大家分享一下华为经过多年实践所形成的人才规划究竟是怎么做的。
华为是怎么做人才规划的？
华为的整个人才规划大概可以分为两大核心部分：人才规划的源头和人才规划的方法。我们逐个来看下。
▇01 人才规划的源头
华为人才规划的关键立足点是能力，那能力需求来源于哪儿呢？——战略。
华为每年的战略规划过程，人力资源都作为核心成员深度参与，尤其是在后期战略执行研讨阶段，人力资源将引导业务管理团队，针对前期研讨出的业务战略需求，聚焦组织、人才、文化氛围的执行举措，形成人力资源战略。为什么华为的人力资源能很好的支撑业务，就是因为人力资源管理活动已经向战略前端延伸了。
在2009年之前，华为的人力资源也是被各级领导所诟病的，那时最突出的问题是业务和人力资源两张皮，这也是现在很多企业面临的问题，人力资源深陷于自己的专业深井里，沾沾自喜于各种工具模版如何精细和完美，却忽视了对业务到底能产生什么价值。
随着2009年引入IBM的BLM(业务领先模型)用于战略规划后，才让我们找到了人力资源与业务的最佳契合点，就是业务战略制定后，要靠组织能力支撑其落地，而组织能力就是组织+人才+文化氛围的总和，这都属于人力资源管理的范畴，而人才规划是人才管理系列活动的源头。所以说，人才规划始于战略。
▇02 人才规划的方法
华为人才规划的过程，或者说工具，在华为内部叫WFP（workforce plan），WFP是连接业务战略和人力供应的关键分析过程。通过管理WFP的规划和执行，承接业务战略和年度人力计划对人才供应的诉求，达到管理人员结构、数量和节奏的要求。下图中，大家可以看到人才规划分三步走：
第一步：人力需求分析。
这一步就是搞清楚三个问题，我们要什么样的人？（类型），要多少？（数量），何时要？（节奏）
为了搞清楚这个问题，我们首先要充分解读业务战略、业务规划和经营目标的诉求，比如市场分布、业务规模、业务结构、业务基线改进等；然后基于这些指标及其变化，再来分析我们当前组织的关键能力是否具备，短板在哪儿；在知道了关键能力需求后，再具体导出对人才队伍的具体要求，比如人力布局要做哪些调整（哪些区域、哪些业务、哪些层级、哪些类别的人力要收缩，哪些要加强，何时要调整到位），哪些能力需要培养来获取（比如项目管理能力）等等。
第二步：人力供应评估。
清楚了人力需求，接下来就要进行供应能力评估，既要分析内部人力现状，又要分析外部供应能力，分析内部是搞清楚我们已有什么，哪些是可以继续留用的，哪些需要进一步发展能力的，哪些是可以转移的，哪些是不能再用的；分析外部是搞清楚我们想要的人或者说能力在哪儿,特别是那些难以通过内部获取的，这些人才或能力在哪些区域，哪些企业，企业的什么组织中，等等。这一步可以总结为“知己知彼，百战不殆”。
第三步：差距分析，形成人才供应计划。
经过上两步的供需分析，我们基本上就已经可以看到供和需的差距了，差距体现在结构、数量、节奏三方面，接下来就是基于此制定具体的人才供应计划。
那究竟怎么做计划呢？究竟要输出什么才有价值呢?
如何让人才规划变得有价值？
在华为，每一项管理活动之间都是环环相扣的，彼此之间相互影响，这就是所谓的流程，在每一个流程的节点上，上一个活动的输出将作为下一个活动的输入。在华为，人才规划最后阶段会输出三个交付件,用来作为制定人才供应策略的输入。
交付件1：年度人力供应计划
年度人力供应计划体现的是人力结构的变化,这个变化的诉求来源于战略。如何理解呢？
举个例子，大家看图中的这个部门，其人力结构在年初和年末虽然都是纺锤型的，但细心的人可以发现，最大的变化点就是低层级的人（L0-L1）占比在收缩，L2及以上层级的人员占比是提高的，这就是人力规划的核心——人力结构的变化。
虽然说人才规划是面向中长期的，但人力的变化绝不是一蹴而就的，而是需要一步步来实现的。在人力资源战略规划中，我们会规划未来3-5年人力结构的变化，但对当年来说，需要做得更加细致，才可执行，也就是要落实到每个部门、每个职类、每个层级在每个月度是如何变化的。在华为，各BG、各业务部门每年都需要制定这样的人力供应计划，这是一个剥洋葱的过程。
交付件2：岗位空缺补充计划
这里抛一个问题：有了上面这个年度人力供应计划，就可以据此来获取人才了吗？
当然不能，这个计划只体现了不同时间节点的人力规模，怎么去实现呢？
第一，我们需要预测实际的岗位空缺总量。在上一个交付件里，我们只知道每个部门、职类和层级人力的变化情况，但真正的岗位空缺不仅仅来源于净增，还来源于离职、调出、升级等，这就需要我们根据历史经验和公司要求做出预测,最后计算出实际岗位空缺的总量。
第二，有了缺口总量，怎么去补充呢？我们下一步需要制定人才补充的策略，也就是对人才补充渠道做分析预测。
目前很多企业通常都是用外部招聘来补充缺口，在华为,内部的人才流动、人员等级的晋升等跟校园招聘、社会招聘一样，也是人力补充的一个重要渠道。
交付件3：HC（headcount）
最后一个交付件叫HC，它是对前面输出的空缺岗位的结构化描述，包括空缺岗位的名称、层级、职类、数量、有效期以及岗位职责、岗位要求等内容，体现了对人员获取质量和节奏的要求，是人员获取工作实施的源头。HC管理的是质量，让人才获取可以“按图索骥”。
小结
1）人才规划为什么那么重要？
人才规划起源于战略，是承接业务战略与人力供应的关键过程，它为人才管理的其他活动指明方向。
2）人才规划怎么做？
分三步走：1.人力需求分析；2.人力供应评估；3.供需差距分析，形成人才供应计划。
3）人才规划输出什么？
1.年度人力供应计划(人力机构的变化)；2.岗位空缺补充计划（空缺怎么满足）；3.HC（人才质量的保证）。
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