当国内市场高度的充分竞争后，海外市场已经成为了中国企业的新蓝海。那么企业如何拓展海外营销通路，实现业务增速又增量呢？
本篇文章中，华营导师、华为公司前终端全球产品行销部副部长Robin进行了精彩分享。
来源：华营十一专场直播
作者：Robin，华营导师、华为公司前终端全球产品行销部副部长
整理：霍佳凡 | 编辑：安妮 | 头图：Pexels
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
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出海的三个模式
做海外渠道拓展，首先要做市场洞察，经常用到的工具就是五看三定（看行业、看客户、看竞争、看自己、看机会、定战略控制点、定目标、定策略）。
出海通常分为三个模式：供应链出海、产品出海和品牌出海。
先向内看，中国有成体系的工业制造，这是我们的比较性优势，但这些年产能相对过剩，而供应链出海适合中大型企业，勇敢地参与全球供应链再分工的竞争。
关于品牌，虽然中国的软实力排第三，但综合来看，中国品牌的全球排名大约在第四到第五，整体影响力弱于英国和德国品牌。英国属于品牌高地，华为旗舰手机的全球发布会经常在英国开，大家熟知的头部电子烟品牌也是在英国打爆后扩张到全球。不少中国的3C和家居类产品会在德国注册品牌，在发展中国家也卖得很好，这就是品牌软实力的应用。
企业出海要有世界观，要经常看世界地图，欧亚与大陆相连，历史上中国与欧洲的交流很多，中国的丝绸和瓷器卖往欧洲成为贵族的收藏。如今一带一路建设已经涵盖了中亚五国、东盟10国以及欧洲19国，出海就要用创新的产品做有钱人的生意。
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各国生意怎么做？
北欧几个国家，比如挪威、芬兰等对中国人很友好，甚至有科学论断认为芬兰人的主流基因与中国北方汉人相似度很高，所以科创企业出海是可以关注北欧，挪威人均GDP也非常高，当地吃麦当劳也要花100多人民币，发达国家开销很大。北欧国家对中国的产品也相对平等，不戴有色眼镜，但我们的产品创新力一定要能打动他们。
在北欧不是简单做生意，而是要找伙伴，专家总结过欧洲人对周国人的看法，说中国同事很聪明、行动力快，但从中长期看，经常做布朗运动，很少能把事情一次性做好，所以我们也要反思过去是否太浮躁，还没想清楚就去做了，我们要建立体系化思考框架，谋定而后动。欧洲人的老贵族圈层思维很重，你的公司和产品看上去像个品牌，像未来的领导者，你是一个靠谱的创新中国人，他们才愿意坐下来跟你聊产品或变化趋势，出海成交的通路实际上是信用的通路。
做有量的生意不能忽视印度。印度出生率较高，同时生意也有不少门槛，要特别注意防范风险。印度人的内卷程度超过中国，疫情三年很多地方的渠道市场和中国原有传统市场都被印度人占去了。做海外的生意，尤其在法制不健全的发展中国家，被骗是经常有的事情。泰国和墨西哥历史上也与中国有深厚的友谊，特别强调，任何一个国家都是多价值观的国家，我们要尊重对方的价值观和宗教信仰。
中国产品在全球消费者印象中还属于中低端产品，世界代工厂如何成为世界品牌？过去20年，日本在连锁超市业态、新零售精细化运营等方面有很多成功案例，值得中国连锁超市以及新消费品牌出海参考。
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出海要有内驱力、坚持长期主义
如果本企业是中国细分行业龙头，那么在全球产业重新划分的今天，面对差距敢战是第一步，出海就是本企业的战略机会，甚至是使命。出海会面临很多挑战，倒逼企业在产品力、组织力、供应力上都要达到世界级。
对于中小企业来说，出海是谋生手段，赚一分是一分，无论出海是战略还是手段，都要认真持续做好市场洞察，在识别主要风险机会的前提下，做好充分准备。
出海先找团队，乔布斯是产品大拿，是产品创新的标杆。电视剧《繁花》讲的就是外贸人与品牌、供应商分分合合的故事，汪小姐适合做产品销售，对接外商和品牌大客户。海外渠道派阿甘拓展，找到好的渠道需要多跑，其次是阿甘正直，管渠道一定要政策透明、公平、公正、公开。运营就找阿信，原型是八佰伴的创始人，能吃苦，能靠自己的努力活下去。这些人的共同点就是傻，不会理会别人的冷嘲热讽，才能专注做事，看上去傻的人实际上有大智慧，内核稳定不靠别人。出海是践行企业的价值观，是内求，用优质的产品和服务服务各国人民。还有一个共同点就是坚持长期主义。
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出海渠道怎么做？
出海要有长远目标和战略耐性，这是一个3~5年才能破局的事情，同时出海要聚焦：聚焦客户的需求，聚焦产品竞争力的提高，聚焦营销组织力的持续提升。
出海分两个阶段：
第一阶段是渠道获取，当下中国99%的企业都处于破局阶段，还未在海外生根。
第二阶段是渠道扎根和增长阶段，渠道破局上标杆公司有一些很好的方法，如151工程、样板点、招商与代理等。
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151工程
1支产品销售团队是出海不可或缺的。
5大销售动作很多企业都有，但没有做到位，比如，如何邀请客户的关键决策人参观公司？如何邀请客户的团队参加参观样板点？如何在客户现场举行现场会？如何举行技术交流会？如何和客户讨论经营管理？5大动作实际上是5个关键节点。
1个资料库为什么也很重要呢？很多公司在学LTC、IPMS等流程，但没有综合信息平台汇总行业、竞争等信息，也没有资料平台便于各国同事下载最新的公司介绍。华为之前拓展目标客户，不能空手拜访，都会从资料库带点资料，之前就有一个马来西亚的项目，因为看到华为人报的摘要，看到了老板写的《我的父亲母亲》英文版感动哭了，觉得任总人很好，老板不会跑路，自己祖上也是中国人，让我们好好干，这个项目有希望，这就是价值观、使命、愿景的力量。
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样板点
如今华为无线产品线非常大，董事会成员也有很多无线产品线的人员，但当年无线产品线几千人的研发队伍一个单都没有。中国的第一单是内蒙样板点，GSM刚做出来时没有客户敢用，只有内蒙客户愿意使用，后面才有鉴定会，鉴定通过后才转商用，华为的GSM农村包围城市才慢慢在中国做起来。2005年GSM1亿载频答谢会在北京召开，这时又请到了内蒙客户，感谢第一个载频，不忘初心感恩闭环。
样板点的作用也是要永远感恩，不要忘了第一个帮你的客户，以客户为中心，感恩客户。
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招商和代理
很多企业都想找大渠道，找大代理，但不见得“门当户对”，大渠道都想和苹果、三星合作，为什么要选择代理我们的产品呢？我们的产品在海外有多大竞争力？我们到底应该找什么样的渠道呢？
① 门当：产品竞争力是物质基础
② 户对：价值观、三观与修养
找渠道和代理商的过程中尽调不可少，而且要透明，要公平、公正、公开，要找同路人。
渠道也有很多类型，比如服务代理。刚到一个地方要找当地的服务代理，有些国家比较小不值得派人去，可能会直接找一家全面服务代理。做代理的过程中也要有试点，要做样板，要长期合作，不要一开始就签排他合同，过去我们也遇到过签了排他合同，对方什么都没干的情况，然后我们找了其他代理又被他告。好的代理商，尤其是好的服务代理商，好的招商加盟伙伴，往往可以帮助我们加快0~1阶段的速度。
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破局总结
1、不要认为很快能破局，一般需要3-5年；
2、要在长期主义的基础上，焦客户需求，聚焦产品竞争力，聚焦长期组织能力提升；
3、151工程是基本功，要打造一支产品销售铁军;
4、样板点的是根据地，榜样的力量是无穷的，要有感恩闭环;
5、门当户对找海外同路人（代理商）。
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