2024年已接近尾声，各企业也到了总结今年和明年规划的阶段。在做差距分析的时候，会发现目标未达成的因素往往在于“人”，尤其是作为“火车头”的干部队伍。如何将合适的人在最佳的时间，放在最佳的岗位，创造最佳的价值，获取最佳的回报？是值得企业深思的问题。
来源：领导力工作坊
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干部梯队建设要“未雨绸缪”
华为早期在人才和干部管理方面面临一系列挑战：
第一，紧急而非未雨绸缪。在出现岗位空缺后，匆忙想着选谁、任命谁，平时并没有主动、有序地盘点人才；
第二，愿景与现实的鸿沟。虽然在主观上想关注干部队伍建设，但是在客观上缺乏系统的工具和方法；
第三，视野的局限。岗位空缺的紧急关头，难以洞察到组织内部的高潜力人才，更难以发现部门墙外的人才；
第四，难以打破“部门墙”。跨领域、跨部门的干部流动十分困难，很难突破“部门墙”，成长出一群“烟囱式”的干部。
华为借鉴IBM的经验，实施继任计划，确保关键岗位有即时的继任者，将合适的人在最佳的时间，放在最佳的岗位，创造最佳的价值，获取最佳的回报。
干部梯队建设之
——干部继任计划
干部继任计划（TSP）是干部管理的基础工作。TSP通过识别关键岗位、澄清岗位要求、提前盘点继任梯队，深入思考组织人才问题并制定解决方案。支持干部选拔、任用、发展等工作，满足业务发展对人才的需求。
TSP完成后，会梳理出几项工作：干部梯队和高潜人才发展、年度任用审视（AAR）、日常空缺时的任用、上岗后的转身，即如何让新干部快速适应工作。
▇01
空缺风险：岗位不可空缺，否则将直接影响公司运营。例如，省区总经理职位若空缺一日，公司即损失一日，无人负责相关事务，因此必须避免此类风险。
准备度风险：即使有合适的候选人，若他们缺乏必要的经验和能力，尚未做好充分准备，也可能导致风险。
过度风险：新干部上任至转正期间可能存在适应性问题，新任者可能无法迅速适应岗位要求，导致工作脱节。
任用风险：在不适当的时间任命不合适的人员，如经验不足或年龄过大等，可能导致岗位效能低下。
这里面最大的风险是空缺风险，这是继任计划中最为严峻的挑战。我们知道这个岗位很重要，但是如果长时间找不到合适的人选，将直接影响岗位的绩效表现。
在填补空缺的压力下，企业可能会急于做出错误的人选决策，而这种错误选择所带来的成本，往往超过了岗位空缺本身的风险。为了有效管理岗位空缺风险，我们必须深刻理解人才与战略之间的联系。这涉及到权衡不作决策与错误决策之间的成本。
关键岗位选取原则一般从三个方面考虑：对业务成败影响较大、内外可获取性差、空缺和使用风险高，这三者交叉的部分就是我们要识别的。
▇02
明确岗位职责和定位，作为选人基础。
考虑未来业务对岗位的影响，如无线产品未来三年的发展。
简洁表达岗位选人的核心期望。
参照公司干部标准，补充岗位特色描述，如具体形象特质，如：类似李云龙还是类似赵刚等等。
严格按岗位要求选择继任人选。
关键能力决定能否进入梯队，关键经验影响梯队中位置的排列。
多补充新鲜面孔，主动向外寻找人选。
关注One-job-away团队的干部流动规则。
业务特性与挑战：在销售模式转变、多行业、海量客户的环境下，需能迅速理解行业和客户，做好大客户选择，进入行业圈子，建立市场策略。
关键能力要求：战略思维、责任结果导向、激励与发展团队、系统性思维、建立客户与伙伴关系。
关键经验要求：担当盈亏的经验、业务经验、优先考虑具有开拓新市场经验者。、
特色要求：推动能力强、迎难而上、百折不挠。
依据员工评价：优先从高潜人才池中选拔继任候选人。
考虑继任周期：确保继任计划在合理时间内能看到进展。
能力与业务发展：在确认继任候选人时，既要考虑当前能力，也要预见未来业务需求，具备前瞻性。
继任计划的报告流程包括：
回顾：去年继任计划工作的总结。 人才需求：根据业务战略解码，分析新业务对人才的新要求。 今年计划：包括组织概览、高潜干部汇报、可输出人才及主要诉求、本年度继任计划总结。这是部门向上级组织的汇报内容。
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