“仗怎么打，兵就怎么练”，这是任正非反复强调的。当下，很多企业在人才培训和发展上播种和投入不少，结出的果实却寥寥无几。企业如何才能招到合适的人，并且加速关键人才的培养、打造人才倍出的管理机制呢？
来源：华营管理私塾（ID:hyglssh）
作者：葛才丰 华营导师、华为公司前副总裁
编辑：安妮 | 头图：网络
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招对人才：人才管理是一把手工程
机会牵引人才，人才牵引产品
华为在很小的时候，各级干部都要去抓招聘，因为人力资源的管理是各级主管的第一责任，业务主管最清楚需要什么样的精英人才。选对人、做对事、分好钱，这三件事情是主管要去抓的三个重要部分，其中选对人是关键，
案例:华为在90年代规模比较小的时候，招了很多研究生。首先要招素质好的人，不要贪恋便宜，高不是说学历高素质就高，重要的是能吃苦，愿意奋斗。很多企业不舍得投入人力成本，华为在300人的时候，任总就说要招100个管理硕士，任总常说的一句话：“机会就是靠人才去抓取的，机会牵引人才”。
选人的要素有哪些，如何执行呢？
第一个，要选择愿意奋斗的人，愿意服从公司安排，在艰苦区域，在不同岗位上。
华为早期选的是寒门学子，家庭贫寒，愿意在华为这个平台上奋斗，真心想改变命运的人，因此华为在资格面试的时候就会将愿意奋斗作为首选条件。
第二个，自我学习能力。自我调节、自我学习能力是这个社会上唯一不变的职责。
第三个，人的定力。要有自我批判的能力。很多没有定力的人会频繁更换工作，这其中有一部分是公司的原因，另一部分说明这个人本身也是有问题的。HR问他离职原因，他却很少说自身原因，这也是在资格面试的时候要首先注意的问题。
企业规模较小的时候，筛选人才至少要过三关，企业规模扩张之后要过五关。
1、资格面试。要培训HR如何做好资格面试，很多企业的HR不具备这个能力。要经常总结招聘人员流失情况以及在精准人才选择上到底哪里出了问题。作为主管要对人才招聘进行复盘，看看招聘过程中有哪些需要优化调整的方向，如何巩固，要复制成功经验。要让成功的东西持续传承，错误的东西不要重复发生。
2、技术面试。询问对方成功和失败的案例，成功的原因有哪些，失败的原因有哪些，如何避免这些失败，如果他能逻辑清晰地陈述出是什么、为什么、怎么样，那这个人就有真材实料。
3、集体面试。这一关华为当时采取了做游戏的方式。在这个过程中观察候选人会不会妒忌贤能、有没有团队协作能力、是否适合做管理者等等。通过游戏当中的很多细节，观察一个人背后潜在的东西。
4、心理测试。很多年轻人心理防线很脆弱。华为曾购买了一个英国的专门做心理测试的软件，候选人答完100多道题，心理测试过关才可以入选。
5、综合面试。经过前面全方位的选拔，这个环节是主管对候选人的综合考量。是按照任职资格要求谈待遇的阶段。
招对人才第一步就是要选好种子，才会长出好庄稼。
文化和激励是相辅相成的，是阴阳的结合。
文化是阳，激励是阴。要有奉献精神，否则你就是雇佣军，长期来看是无法建立一支强大的队伍出来的。
文化就是企业发展的指南针，一个企业的成长靠每一个员工去拯救。当以客户为中心的思想深入每一个员工的脑海时，他们就会自动遵循这个文化为客户创造价值，会融在他的血液和行动中，进而产生永远不可战胜的力量。当员工做出成绩的时候，也不要忘记他们，对他们进行表彰，让他们晋升，这种英雄行为才可持续。
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加速培养：华为只需要6个月
当年，黄埔军校第一期从全国各地选拔出的爱国青年，很多是高中毕业以上学历。这些有一定文化基础、有奋斗精神和奉献精神的人，才能加入黄埔军校。另外，黄埔军校第一期的教师邀请了俄罗斯很多专家来解读战略战术，思想上邀请了周总理。军事和思想两条腿走路很重要。
华为早期，招聘进来的大学生一般会经历三个阶段。
文化洗礼阶段。华为初期会安排新员工进行大约为期一周的文化培训，通过身体磨砺改变他的作息习惯。思想上，由华为大学很多老师进行华为文化的传承，将价值观的每一条是什么、为什么、怎么样讲清楚，要记住为什么以客户为中心，而不是以领导为中心；其次，还要记住以奋斗为中心，奋斗才能改变公司的命运、改变你的命运；再次，要学会自我批判，在批评别人的时候你的问题是什么？另外，华为导师还会让新员工去看一些视频和文章，比如兄弟连、把信送给加西亚等等。
文化洗礼最后还要答辩，对企业文化的认识，是什么、为什么、怎么样这三个问题。文化权是最大的管理权，任总从一开始就会抓，最终，形成思想的统一，就是企业的价值观。
跨岗实习阶段。让新员工经历不同的岗位，了解产品是如何做出来的、如何应用的，更重要的是价值观如何在行动中落地。
岗位学习阶段。各个体系的干部要组织本体系的人员对新员工进行岗位培训。比如客户经理要在客户工程部实习，如何做客户接待、如何接送、如何订餐、了解产品卖点等等。
干部培训如何实现呢？要靠任职资格拉动，必须经历华为大学的培训，培训不合格的话晋升是不能实现的，把学习从要我学变成我要学，跟晋升挂钩了，学习就有动力了。现在上华为大学要交钱、要答辩，不通过的话，钱就白交了，如果错过这次学习机会，下一次什么时候能轮上，有没有老师给你上课等等都是问题，也有可能就此失去晋升机会。在这样的激励下，学习的劲头肯定不一样。
很多企业培养人从招进来到好用短则一年，长则两年。但在这样一套加速培养的方式下，华为的新员工或者干部只要6个月就可以快速成长。
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高效激励：人才管理机制的落脚点
培养完之后，就要开始做绩效考核。转正以后，绩效管理上设定目标，做好计划和监控，这个就是我们常常听到的呼唤炮火。在华为，中基层员工有季度考核和年度考核，如果两个季度是D就进入末位淘汰，所以这些员工就会拼命学、拼命干，不懂就问，善于求助。绩效考核的发心是要激发两类人：一类是奋斗者，一类是末位淘汰者。
绩效考核要公开。公开是为了防止不公，必须要有依据才能做到公平、公正、公开。这对考核者的压力很大。
人才管理机制最重要的落地点，就是如何合理分配薪酬。没钱的时候如何留住人才？华为的做法是短期回报和长期回报相结合。长期回报是拴住人的很好的手段。领导人在分钱的时候要舍得分利润、舍得分股票、舍得分权。华为分权最大的特点是动态股权管理。干得好，任职资格股权会涨，绩效差，任职资格下调，股权也下调。比如华为把利润的80%拿出来分配，其中30%作为奖金，50%作为分红。
在干部管理方面，华为还引进了任职资格体系，强调以实际工作为基础的职业资格。
岗位称重。在全盘的评估中，给每个岗位称重，根据职级及岗位确认薪酬。
人岗匹配。人的能力要和岗位匹配，创造的价值和依据也要互相匹配。
以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪，就是华为任职资格体系的一套基本逻辑。这套体系在华为发挥着指南针的作用，不断牵引员工和干部自我学习、自我进步和不断改进，也成为了华为构筑学习型组织的关键所在。
人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。
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