企业实现高质量增长最为重要的保障之一，就是拥有一支敢作战、能作战、善作战、战必胜的销售队伍。
如何让销售团队不仅能应对客户的需求，还能挖掘痛点牵引出客户的需求？如何提高团队能力，为客户创造价值，进而实现企业高质量的增长？
作者：黄彬 华营导师、华为公司前解决方案部部长、企业云生态合作部部长
来源：华营管理私塾（ID:hyglssh）
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
01
什么是高质量增长？
从销售角度来看，一个销售有能力把产品卖出去了、把合同签回来了，是不是就是一个合格的销售呢？
从财务指标来看，著名的管理咨询大师拉姆·查兰，有一个仪表盘（拉姆·查兰仪表盘），从四个方面：收入、利润（率）、现金流和资产回报率来看。
首先，收入是一切利润的来源，而利润体现了收入的质量，现金流则体现了利润的质量。如果公司销售产品、产生大量的应收账款，账面上虽然有利润，却无法产生足够的现金流，这个时候我们会说其利润的质量不好。
所以说，一个销售把产品卖出去、把合同签下来，是不是就合格了呢？我们认为不完全是，就单个项目而言，合同签下来，要完成让客户满意的交付，客户验收了才能产生收入，最后还要打通客户付款流程、完成回款。所以公司对销售的项目奖金应该是分段发，要有订货奖、收入奖和回款奖这三段。
因此说，一个合格的销售的使命是，帮某个客户实现业务成功。只有这样，才能在现有的项目上形成“能产生收入的合同、有合理利润的收入、有稳定现金流的回款”，还能和这个客户形成长期的合作关系。我们的产品和解决方案能帮助到客户、客户能够良性健康的经营了，这个客户让我们产生潜在的项目机会，从而就会保障持续地产生订单，保证公司的业务的持续性和高质量的增长。
总结来说，就是帮助客户成功是一个销售的最高境界，只有为客户创造价值才能获取长期可靠的高质量的成长，摆脱销售的障碍。
听到这里，各位肯定在想，你说的我们都知道，这些道理我们都懂，我们都知道为客户创造价值、帮助客户成功很重要。但是各位创始人，你们可能真的错了：大部分一线销售为了能够把产品卖出去、为了销售数据、大部分销售主管（还不是员工）是可以不顾客户死活的。我觉得，现在很多老板和公司的高层已经很有意识，公司存在的价值是为客户创造价值，但是在整个公司有没有就这个价值观达成共识？
上次有一个SaaS公司老板和我聊天说，他想把一线的销售改个名字，叫做“客户成功经理“。说明很多创始人老板是有这个意识的，但是有没有传递到接触客户界面的神经末梢，也就是最基层的销售身上？
公司的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧有没有都围绕“为客户创造价值”这个目的去展开？如果没有，那只是老板一个人的意志，就没有形成公司的价值观和文化共识，没有上下同欲，这样怎么能实现公司的高质量增长和商业成功呢？
02
成功的销售项目实现了什么？
首先是让客户满意，让客户认可了你的价值。如果下面这些过程全部做到了，比竞争对手更理解客户的痛点和诉求，甚至说是这些痛点就是我们挖掘出来的，我们肯定会进一步与客户一起讨论出有竞争力的解决方案，不仅仅是技术竞争力还包括成本竞争力。这个解决方案可能与竞争对手相比，就是一个小创新，便于安装、便于客户使用、并不会投入很多研发成本，但是可以解决客户目前的问题。
而且这些方案带给客户的价值，客户是非常认可的。当然在实际项目运作过程中，客户关系很重要，如果没有客户关系的支撑，你可能获取不到这些需求，也没有客户愿意和你一起探讨解决方案。与此同时，我们还需要通过强有力的项目运作过程控制来牵引客户做出有利于我方的决策。
现在很多项目，特别是泛政府类的销售项目（包括政府事业单位和国企央企），基本上专家评委的意见都很重要，因此从项目一开始就需要在价值量化上做足工作、达成共识，并且把该价值点放进标书里面。通过加强对项目过程的运作和管理，保证项目的成功。达到客户满意、实现价值和压制对手的效果。
03
营销中遇到的五大问题
销售为了帮助公司实现高质量增长，中间会遇到很多困难，抛开行业风险不说（就像现在地产行业面临的巨大的风险），一般从对2B客户销售，总结起来有以下几点：
没需求
不着急
没价值
价格战
没回款
要解决这些问题，就要在整个营销过程中成为客户的顾问，关键环节要成为客户问计的对象。
我们可能会遇到一些客户虽然还继续采购我们的设备，但是当他遇到经营难题的时候，就不和我们讨论了，而是找其他公司来讨论。这时候我们就要注意了，我们可能被边缘化了。所以成为客户的顾问和问计的对象都很重要。
04
怎样才能成为客户问计的对象呢?
这里面有一些方法论可以借鉴，就是SPI公司率先提出来的PPVVC模型，后来经华为引入，并在项目实践中不断丰富和本地化的调整，逐步成为了华为在To B领域进行顾问式营销的方法论，在实践过程中非常有效果。
在讲这个方法论之前，我们首先来看两种销售模式：第一种是传统的销售模式，简单来说就是我有药、你有病、药很好、肯定有疗效、早用早知道。
我们经常看到一些销售做客户拜访的时候，准备了一系列的谈资，80%的时间都是在讲公司的能力和产品的功能卖点，客户基本上插不上话。
销售也不问客户的问题，也不听客户的声音，拜访完了，他讲的是什么，客户并没有记住，客户的痛点，销售也没有进行研究，没有通过设计问题问出来。那显然这样的拜访是一次低效的拜访，没有从根上解决客户问题，我们的好和客户没有任何关系。
即使这一次通过强客户关系达成销售目的，后续客户的获得感也会很差。特别是ToB的生意，我们更希望针对客户进行长期的经营。如果客户心理有阴影，以后的二次销售也会比较困难。即使我们与决策者关系非常好，他这一次支持我们完成了购买，接下来的安装交付等也会遇到很多技术层面的障碍。
作为成功的销售，如何成为客户的顾问呢？
我们首先回顾一下到医院看病问诊的过程，如果遇到一位非常专业的医生，他一般会从哪些方面着手：
前段时间，我去洗牙，洗牙的过程中，医生非常耐心地和我说，一颗牙齿可能有问题了，平时要注意不能喝凉的。然后免费给我拍了一个牙片，告诉我这个地方有炎症，先处理一下，到时候再看，全程免费。
这是发现痛点了吧？我确实平时没怎么在意，一旦上心注意了，就发现确实有问题，有时候越想越疼。正好有一天，不小心咬到了一个碎骨头，很疼。
医生又给我拍了片，问我，如果这个牙齿保留的话，以后还是会出现类似问题，问我有什么想法，是否愿意拔掉重新种一颗牙？这其实就是方案设想的引导过程。
这时候，他拿出了两个杀手锏，告诉我：
1、如果我保留的话，基本没什么价值，过段时间肯定还是会出现症状。年龄大了以后再种的话，可能牙骨不会长得这么好，同时给我看了以前别人的案例；
2、他告诉我，最近种牙正好有一个优惠活动，价格是平时的7折，而且把我前期的费用可以全部免掉。
这就是价值传递和价值共识，把本来只有几百块钱的生意做成了上万块钱的生意。
在这里面，医生基本上是全程循循善诱，每一步都是我自己去选择，这就是顾问式营销的精髓。
1) 痛点是客户的（是他挖掘出来的）
2) 根因是客户的
3) 影响是客户的
4) 构想是客户的（当然是他引导的）
5) 最后获取的价值也是客户的
05
定期召开客户痛点分析会
是收集客户痛点比较好的方式
发现客户痛点的方式有多种，首先要建设客户档案，然后要分析痛苦链和痛苦表，把痛点在客户组织内如何传递分析清楚，同时我们还需要建立竞争档案，把客户使用的设备摸清楚。
各个厂家有多少份额，其中老旧设备有多少，哪些设备是要退网的，哪些是服务到期的，客户对竞争对手有哪些不满意，同时通过研读客户的内部讲话，特别是一把手的工作会议讲话以及经营会议讲话，可以发现客户痛点问题。客户自己也有竞争对手，通过分析客户的竞争对手，也可以发现客户的痛点。
有一次我们做海外市场的时候，有一家移动运营商A很难突破，我们通过分析他们的年报，发现他们用户数虽然增加了、收入也增加了，但是ARPU值(每用户平均收入)下降得很厉害。
我们又对比了他们一个竞争对手B的年报，发现这一家的ARPU值没怎么下降，收入也增加了。我们去了他们的营业厅，详细对比了一下两家的资费，发现B的资费灵活度和流量计费的模型非常适合商务客户，因此B的高端用户就会比较多。这样我们就拿出分析报告递给了客户的CTO，然后在CTO的推动下，成立了一个项目组，推动他们后台部门把系统进行升级改造，最终形成几百万美金的订单机会。通过这个合作，撬开了无线合作的大门。
我们都知道，在ToB销售领域里面有很多集成商存在，这些集成商对行业理解很深刻。举个例子，有一个项目，集成商拿到客户的一把手讲话文件，在进行初步分析后，认为客户在“运维费用OPEX成本过高”是其存在痛点，然后就和客户的后台运维部频繁接触、深入分析，结合自己的产品能力，提出了一个初步的设想，并与公司碰撞，这样逐步深入进去以后，集成商通过厂家的产品组合实现了对客户痛点的方案设想。
包括对西方厂家系统的替换以及通过新的商业模式OPEX（运营成本）换CAPEX（资本性支出，一般指资金或固定资产、无形资产、递延资产等资产的投入）等方式给客户提供了一揽子的方案，拉着厂家分层分级，并和客户的计划、采购等部门进行沟通，最终通过需求部门立项，成功运作了一个千万级别的项目。
集成商是最靠近客户，帮助客户完成项目交付和项目上线的主体，他们对客户的痛点理解是非常深的。因此，如果各位创始人公司的产品是通过渠道和集成商给客户供货的话，最好每个月召集集成商开一次客户痛点分析会，这是收集客户痛点比较好的方式。
06
把痛点精准传递到客户
在分析完客户痛点以后，需要把痛点精准地传递到客户，让客户认可这个痛点，因此对客户的决策链分析就显得非常重要。一般客户的决策链是从评估者开始，然后是决策支持者，最后是决策者。
这三个人非常重要，一定要在客户组织内找到这三个人。
客户痛点的传递，一开始是从KPI拥有者开始的，就像前面的A运营商的案例，决策支持者是CTO，最终决策人是CEO，项目最终要运作成功，他们的工作都要去做，所以一定要描绘客户的组织权力地图。
如果大家以前听过《客户关系是第一生产力》这门课的话，就应该知道，分析组织权力地图就会找到痛苦链，找到业务的拓展路径，知道每个人对公司的评价以及对对手的评价，谁对哪些决策具有影响力，影响决策的程度如何，客户关系支撑点和支撑面有哪些，如何建立项目的信息源，如何选择教练，反对者有哪些等等。
把痛点分析给客户汇报时，最终一定要形成书面材料，要有理有据，通过客户的决策人确认，这样的痛点分析才算达到了效果。也就是在权力刻度上，把客户痛苦链和决策链这两条链条上的人都要汇报到，并得到正向的反馈。
07
持续跟踪客户痛点
痛点通过关键决策人的认可后，就是有效线索。但是痛点成为有效线索之前，是需要通过不断地循环往复地沟通和确认的。这里面有一个工具叫做PPSS，和前面的权力刻度类似。
有些痛点是战略性的，有些痛点是商业级的，也有些是产品级的，但是这些痛点互相之间有关联，只要通过PPSS不断交叉验证，给客户形成书面材料反复沟通汇报，确认后就会形成有效线索纳入线索管理，把我们销售的喇叭口打开，使得更多的销售线索活水一般流进来。
这个逐步升级法，首先是要及时找到客户的痛点Owner，汇报给痛点的Owner，因为他承担了这个KPI。接下来，要把这个痛变成公司整体的痛，就需要通过和Owner形成战略同盟，把他培养成这个项目的教练，然后通过他来进行公司内部层级的汇报，直到触达到关键决策人。
每个客户都需要经过战略级、商业级和产品级的沟通，逐步形成对客户痛点的判断，落地的内部策略，经过确认后，初步判断是否有通过产品组合帮助客户解决问题的能力。还是需要通过“产品组合+定制开发”来帮客户解决。通过给线索定级、定线索热度（一般分为Cool、Warm和Hot三级）、定责任人保持持续的跟踪。
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让痛点、线索、机会流动起来
加强项目运作过程的控制，目的就是要匹配客户流程，让痛点、线索、机会流动起来，周而复始。这就需要在客户的流程里面把位置卡住，如何卡住我们的位置呢？
从客户视角来看，客户会根据自身愿景、目标出发，为业务发展、效率提升、管理提升做出适合自己的选择。让我们对客户目标进行分析并且有深入的认识。
从企业视角来看，企业业务发展需要争取更多市场份额，需要帮助客户成长，从而获得更多复购，获取更多利润。
销售是否针对客户的成功，进行了价值闭环？我们前期帮客户算的价值呈现，算的账，交付完了，我们有没有复盘，有没有告诉客户我们没有诓你，我们的承诺都兑现了。这其实在MCR里面就是承诺和承诺兑现管理的环节。
很多时候，销售容易跳过这个环节，卖出产品后，接下来的事情就和我没有关系了。这个环节如果没做到的话，对项目的验收回款与后期合作都会有所影响。后续的痛点挖掘和销售机会点如何捕捉，如果没有和客户形成长期的合作，就没有实现“痛点、线索、机会流动起来”这个长期目标。
09
公司之间的竞争是能力的竞争
我们把PPVVC的模型方法概论介绍了，同时也简要介绍了我们的项目运作的部分内容，如果要实现高质量增长的话，那就需要把这个解决方法营销的能力嵌入到我们日常的销售动作和销售流程里面，要把从痛点到线索（也就是MTL流程）、线索管理（也就是ML流程）、机会点管理（MO流程）以及后续的管理合同执行（MCE）等流程有机衔接起来。
公司之间的竞争最终将会是能力的竞争，核心有三条：
研发与制造能力，就是把产品生产出来；
把产品变现的能力，也就是平时我们说的LTC，从线索到回款；
交付与客户问题处理能力，叫做ITR。
其中LTC里面的核心就是营销能力。对于ToB的营销能力的构建，包括我们平时说的营销四要素：客户关系、解决方案、交付以及商务。当然客户关系是第一生产力，接下来最重要的是依托于客户关系这个使能平台，让客户接受我们的产品和方案，也就是基于PPVVC模型实现的顾问式营销能力。
当然实际操作中还需要具体工具和模板，以及辅助案例给大家不停的训练，让公司末端神经的销售队伍都能够利用好营销方法论，帮助公司实现高质量增长。（完）
未来长期、稳健、可持续增长的企业都应具备卓越销售运营管理体系！
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