侯光文,刘青青丨数字化情境下如何激活企业创新韧性——稳定性与灵活性二元视角

文摘科技 2024-09-25 15:01 湖北

转载请注明“刊载于《科技进步与对策》2024年第17期”

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侯光文,刘青青. 数字化情境下如何激活企业创新韧性——稳定性与灵活性二元视角[J]. 科技进步与对策, 2024, 41(17): 97-105.

摘要：数字化转型作为促进制造企业高质量发展的重要途径,能够有效辅助企业获取知识、信息,进而丰富研发资源。同时,数字化转型可以推动企业利用数字技术加速产品创新、服务创新和流程创新,基于数字平台优化企业商业模式。实践中,对技术创新具有较强依赖性的科创企业会频繁遭受不确定性事件的冲击。因此,如何应对数字化情境下涌现的“数字化悖论”,实现有韧性的可持续创新,成为企业亟待解决的现实问题。根据危机管理三阶段模型,结合动态能力、创新管理以及组织管理相关理论搭建分析框架,对企业创新韧性构成要素进行检验。结果发现:企业创新韧性是多因素共同作用的结果。数字化情境中,管理者需要对常规性活动和创造性活动进行统筹,在知识、能力等要素开发与探索间寻求平衡;在注重创新的稳定性时,培育数字化协同能力并开展分布式创新;在注重创新的灵活性时,培育数字化感知能力并开展颠覆式创新。由此,根据不同战略定位与实践需求,企业应设计合理的管理与决策模式以激活创新韧性。

关键词：创新韧性;二元视角;危机管理;数字化情境

基金项目：教育部人文社会科学研究规划基金项目(22YJA630027)

作者简介：侯光文(1979—),男,辽宁沈阳人,博士,西安邮电大学经济与管理学院副教授,研究方向为数字创新;刘青青(1998—),女,陕西咸阳人,西北大学经济管理学院博士研究生,研究方向为企业创新。

DOI：10.6049/kjjbydc.2023040540

0 引言

近年来,数字技术创新与迭代速度明显加快,在提高社会生产力、优化资源配置的同时,也带来一些新问题、新挑战。创新具有巨大的不确定性及可变性,恢复力和抗脆弱性被视为确保企业创新有效开展的核心要素。具备强韧性的企业能够借助先进技术和联盟网络等,更好地应对源于产品、服务及外界环境的不确定性风险[1]。尽管数字化情境下企业产品创造过程、服务再造流程、运营环境得到优化,但商业环境的动荡性远超企业管理者预估水平[2]。数字化情境下,传统静态层级结构以及僵化的应对能力导致企业创新面临源于动力、知识及创意的多重悖论(罗瑾琏等,2021)。一方面,企业渴望借助数字技术打造全新的价值创造形式,拓展数字机会空间,在动荡中寻求机遇以超越危机前的状态;另一方面,数字化转型可能会改变原有创新流程与结构,导致企业在追求技术与商业模式变革过程中陷入“创新陷阱”[3]。因此,如何化解企业数字化转型过程中的矛盾,突破“转型找死,不转等死”的怪圈,实现有韧性的可持续创新成为创新领域的重要议题。

作为韧性理论在管理学领域的进一步延伸,创新韧性是随着组织变革以及时间推移的动态演化过程。有韧性的组织在开展创新活动时能够最大程度地规避风险,有余力追踪风险起源、承受内外部威胁并迅速恢复[4]。数字经济时代,业务生态与价值创造路径不断被重塑,企业可以借助数智赋能提升自身应对扰动事件的能力,同时推动信息生产体系迭代演进[5]。随着数字技术集成应用,创新能够有效预警、及时响应并有序恢复与提升,进而实现创新资源重组、重配及涌现。在危机预警阶段,企业创新需要预备强稳定结构以最大程度地缩短对突发事件的反应时间。组织需要摆脱传统线性发展模式向平台化、生态化方向转型,形成共生、自驱动、广分布的新组织形式。该过程中,组织更为敏捷、灵活以及无边界。供应链网络与商业生态系统等注重协作的组织形式逐渐成为组织设计主流,响应性、开放性以及效率被视为数字组织的关键特征。在危机响应阶段,企业需要借助动态能力灵活、高效地整合内外部资源并识别机遇,从而提升自身应对能力。此时,企业对传统意义上的能力需求萎缩,因而有关数字化对组织能力升级影响的研究兴起[6]。学者们认为,协调、整合、重组甚至是数字化转型能力可以显著影响企业对不确定性事件的适应程度。数字化情境下,企业通过吸收先进知识实现数字化能力嵌入,通过数字化转型触发动态能力重构[7]。在危机过后的恢复转化阶段,企业注重功能修复以及经验总结。与实践需求相匹配的创新形式可以确保企业在危机后有序恢复与提升。具备开放灵活特征的数字技术能够从多方面改变创新过程与结果的本质。这一过程中,创新所需异质性和互补性资源得到高效整合。从外部环境压力角度看,数字化情境下企业创新面临多重压力,技术创新的不确定性与高投入会倒逼企业制定全方位数字创新战略。因此,对数字化情境下创新韧性的探讨有助于企业高效管理创新过程中的不确定性风险。现有研究主要基于均衡与演化两个视角对维持性和恢复性进行分析,尚未对特定情境下企业创新韧性全过程影响机制进行探讨。

基于此,本文基于稳定性和灵活性二元视角对创新韧性进行界定,关注数字化情境下组织需要哪些特征与能力以应对创新风险。参考Park等[8]提出的演绎和归纳统一逻辑,结合动态能力、创新管理以及组织管理理论,基于危机管理三阶段模型并遵循预警—响应—转化逻辑整合多重理论视角,构建包含组织形式、组织能力与创新形式的三层次综合性分析框架。本文基于集合论解析数字化情境下激活企业创新韧性的多重路径,以期为数字化情境下企业迅速感知市场变化以抵御不确定性风险提供理论指导与实践启示。

1 理论基础与模型构建

1.1 创新韧性

“韧性”最初用以衡量自然系统在经历灾害后自我复苏的能力[9],后从生态领域逐步扩展到工程管理、组织管理领域,甚至用以评估区域或国家系统持续性及其抗干扰能力。韧性被认为是一个动态过程,Walker(2004)将韧性定义为系统在面对冲击时被激发出的变化、适应和改变的能力;Oeij(2016)首次将韧性与创新管理结合起来,认为创新韧性作为一种复原力能够抵御与创新相关的外部冲击;Alblas(2015)进一步指出,创新韧性是指组织主动或被动地设计灵活性以应对创新不确定性风险,不仅能够主动适应环境变化,而且可以发掘新机遇;Lv等[10]将创新韧性视为组织通过有效整合稳定性和灵活性应对创新活动风险的能力。由此可见,创新韧性不仅被视为演化过程,更被学者们看作是组织层面的能力,被定义为企业在受到内部干扰及外部冲击时维持或加速创新的能力[11]。与传统组织韧性不同,创新韧性源于创新对知识的高度依赖。作为创造与利用知识的动态过程,创新韧性并不像组织韧性及区域韧性只简单强调恢复至某种稳定状态,它是由知识等资源的特征、可累积性、发展的连续性和环境变化适应程度等因素共同决定的。对于创新韧性的特征,现有相关研究达成以下共识:一是组织需要制定针对复杂变化的应对预案;二是促使组织积极、快速响应变化;三是在冲击过后寻求机会,实现创新能力跃迁。本文将创新韧性视为企业在动荡环境中持续进行创新、不断积累知识并将其转化为新能力的强化机制,强调企业创新韧性的动态性。

为了探讨创新韧性形成路径,本文参考危机管理三阶段模型,将创新韧性分解为预警、响应和恢复3个阶段进行探讨。在预警阶段,企业预检并消除可能导致中断的诱因,以减轻对创新的潜在影响。有效的组织形式能够调动组织积极性并释放组织潜能,有助于企业迅速调整以应对危机。在响应阶段,及时性、灵活性以及敏捷性被视为企业走出困境的关键因素,组织能力作为创新的重要转化器,能够帮助企业实现信息共享与风险共担,进而通过重整资源最大程度地缩减危机响应时间。在恢复转化阶段,企业注重执行灾后计划、重建基础设施、修复功能以及总结经验[12],力图通过学习与积累经验实现进一步提升。此时,与实践需求相匹配的创新形式可以确保企业迅速恢复和提升。因此,企业开展创新时应注重培育自身应对能力,尤其在数字经济背景下,企业服务、产品创造过程、运营环境发生较大改变,从困境中恢复并达到更高创新水平对企业成长及发展至关重要。

二元性强调稳定与变化在时间及空间上的相互促进。既定原则与规范能够为企业创新提供短期优势,但成长需要企业以转型与更新为目的作好长期准备。其中,稳定性常被用于考量组织承受不确定性风险的能力,以避免组织在面对中断事件时失去功能[13]。探讨组织灵活性的相关研究认为,组织不仅需要生存,而且需要采用一系列干预行为实现危机后的状态恢复。组织领域多数学者认为,稳定性与灵活性在资源、结构等方面存在矛盾。面对这一悖论,Farjoun[14]认为,稳定性与灵活性并不矛盾,反而是相互依赖的,两者组合可确保企业创新稳定且能够适应环境变化;Buliga[15]进一步指出,稳定性与灵活性可被视为韧性的两极,韧性并不是单纯追求稳定性或灵活性,而是在实践中部分组织强调稳定性,另一些更关注灵活性。因此,组织应在稳定性与灵活性间寻求平衡,在应对不确定性的同时获取长期竞争优势。在此基础上,本文将创新韧性视为组织应对与创新相关不确定性的能力。进一步地,借鉴Hillmann[16]的研究成果,本文将创新韧性界定为组织通过有效协调稳定性和灵活性应对创新相关不确定性的能力[10],并将韧性理论应用于企业创新管理,以期有效控制创新过程中的不确定性。

1.2 预警阶段

在危机预警阶段,面对外部环境的高度易变性、不确定性、复杂性和模糊性(VUCA),企业需要强稳定结构以培育应对能力,进而缩短对突发事件的反应时间。因此,在这一阶段,全新的组织形式不可或缺。数字化会带来企业组织结构变化,不仅可以改变内部资源分配方式与外部知识技术等要素获取形式,而且能够重新制定权力与资源分配规则[17]。数字化会对传统静态组织结构产生冲击,旧的层级模式普遍僵化、低效,缺乏环境应变潜力。因此,组织会选择增加数字技术与基础设施投入以实现组织结构优化,因而组织转型成为所有企业需要重视的问题。数字化转型能够为组织带来全新的设计逻辑,全新的组织模式及商业逻辑接连涌现。这一过程中,组织更为敏捷、灵活以及无边界[18]。组织内外信息共享与流动速度加快能够促进组织生产力与效率提升,进而通过强化灵活性和多样性实现流程智能化与自动化[19]。由此,组织能够感知各类机会及威胁,“敏捷”及“生态”逐渐成为数字时代组织的关键词。

当代组织的首要目标是追求敏捷与平坦。敏捷组织作为新兴组织范式,能够将速度、灵活性与效率相结合。Chen等[20]指出,数字化提供的新技术与新理念是组织提升敏捷性的重要途径。数字技术能够推动内外部信息源高效连接,拓展信息获取广度与深度,通过加速决策过程、缩短响应时间提升组织敏捷性以及信息处理能力,有助于组织在紧急情况下灵活调度资源以维持稳定状态[21]。同样地,生态型组织及其生态系统作为数字时代的代表性组织形式[22],相较于传统科层型组织,其具备更强的协调性与适应性,拥有更多协作伙伴,其复杂性远超出传统组织形式[23]。目前,企业依托生态圈的竞争形式已成为主流,倡导各参与者共同驱动价值创造。同时,移动网络等数字基础设施将平台、用户以及组织等创新主体紧密相连。数字平台及其开放标准促使企业倾向于以协作形式追求创新,进而在集群内实现资源共享、收益共享。Tesla、Rolls-Royce以及Volvo等企业实践印证了这种跨越企业边界的运营模式是必要且出色的,高效率组织形式呈现为跨市场或部门的交叉型生态组织。

1.3 响应阶段

作为企业整合、构建和重新配置内外部资源以应对环境变化的能力,动态能力可以帮助企业实现竞争优势积累,进而通过高效整合内外部资源与识别机遇应对外部环境变化,这一传递机制在危机响应阶段更为显著。动态能力理论是资源基础理论的延伸,能够解释企业如何应对源于技术和市场等不确定性风险。因此,动态能力视角是将企业创新与动荡环境下企业韧性表现相联系的研究视角。数字化对企业动态能力影响的研究主要关注常规情境下数字化对组织流程、成本及绩效的影响[6]。Rene(2021)指出,数字化能力应被视为数字化情境下组织创新的重要转化器;Tindara等[24]进一步指出,合格的数字企业应具备互动、捕获、整合、感知等能力;Fernandes等[25]认为,企业可以借助数字化能力改良现有商业模式并寻找优化价值创造路径的机会,进而实现创新要素协同,以价值共创形式推动创新。在此基础上,本研究提出包含数字化感知与数字化协同能力的数字化能力体系。在危机响应阶段,这一体系能够促进知识流动、技术融合以及资源整合,推动企业高效整合内外部资源并识别机遇,以应对外部环境变化。

数字时代,培育发展感知能力非常关键。数字技术可以协助企业扫描并更新数字环境。因此,在日益复杂的商业竞争环境中,企业通过增加数字技术投入可以更好地感知并应对可能存在的机会与威胁,进而制定更具前瞻性的数字战略规划(刘洋等,2020)。数字化感知被认为是企业强化自身环境适应力的关键,企业可以借助大数据对海量数据进行处理与分析,依托AI等技术手段在危机中实现智能决策,从而促进供应链韧性与平台生态系统韧性提升[26]。与此同时,数字化情境下商业环境呈现企业网络化、技术分散化、知识专业化等特征,数字化协同能力可以帮助企业实现数字资源共享以及价值链优化。随着组织协作方式日益多元化,分散的团队可以借助数字工具实现信息实时交流与共享,及时进行组织内外资源与信息交换,促进知识流动、技术融合以及资源整合,有效避免“组织孤岛”。企业凭借协同能力更易获取稀缺资源,进而提升企业网络竞争力与协同创新绩效,为数字化情境下企业自主创新奠定坚实的基础(柳卸林,2015)。

1.4 转化阶段

从危机中突围后,企业原有逻辑及惯例大概率会被颠覆,全新的价值主张及价值创造路径涌现[27]。这一阶段,企业关注功能修复以及经验总结,与实践需求相匹配的创新形式能够确保企业在危机后得以恢复与提升。数字化转型背景下,数字技术能够改变消费者行为、产品甚至商业模式,促进要素数字化、数字仿真及数字孪生等行为发生,进而促使企业创新成本大幅降低。数字基础设施催生新的价值网络与服务体系,创新被允许以非线性方式开展,传统封闭式垂直整合形式被取代,创新阶段分界逐渐变得模糊[28]。虽然数字化转型可能对企业创新产生破坏性影响,但也赋予企业可扩展性、广阔的市场范围以及灵活的战略行动。因此,企业创新大多以分工协作形式呈现,分布式创新与颠覆式创新成为数字化转型背景下企业常见的创新方式[29]。

数字创新的首要特征是创新过程以及创新成果日益分散。数字技术能够降低交流与协调成本,使创新活动被拆分至多个部门或组织。数字创新的网络特性将组织、实践、工具及资源视为相互关联的网络,后者致力于数字解决方案制定,这种集合不同参与者的创新过程被称为分布式创新[28]。基于创新需求互补的前提,各创新主体构建战略创新联盟,依托核心资源平台实现产品与服务共创,共同推动分布式创新。在这一过程中,以GitHub为代表的知识共享与工作执行平台、元宇宙为首的虚拟世界、Slack及钉钉等社交媒体、众包等开源个体生产模式发挥关键作用。同时,学者们认为,数字化情境下创新与颠覆性紧密相连(Kim, 2019)。数字化的颠覆性属性以及商业模式本身具备的颠覆性促使快速创新成为可能,颠覆式创新随之成为企业的战斗口号。因此,数字时代,企业追求对既定传统创新路径的脱离,打破惯例并实施突破式行为。在原有创新流程与惯例被破坏的情况下,在复杂多变的环境中维持灵活性并处理不确定性事件的能力非常关键。因此,企业应根据不同实践需求采取相匹配的创新形式以应对创新的复杂性与不确定性。

由此,本文构建理论模型如图1所示。

图1 理论模型

2 研究设计

2.1 研究方法

在实践中,企业常常面临破坏性事件的挑战。受复杂环境的影响,企业需要通过提升风险对抗性和构建自我调整机制寻求进一步发展,这一复杂反馈过程可以借助系统思维工具加以理解。不同于常规实证方法中对自变量与结果间净效应的关注,定性比较分析方法(QCA)基于集合理论、布尔代数和反事实分析,注重解释要素间的复杂本质关系(杜运周,2017)。因此,本文采用模糊集定性比较分析(fsQCA)方法进行探讨。作为定量与定性相结合的分析方法,fsQCA能够处理复杂的多因素关系,揭示多要素间的关系及互补性,对形成相同最终状态的不同要素组合进行梳理。本文整合多重理论视角,构建多层次分析框架探讨数字化情境下激活企业创新韧性的多重路径,关注组织需要哪些特征和能力以应对创新不确定性。

2.2 数据收集与变量测度

与一般企业相比,科创企业对创新的依赖性更强,主要借助技术快速迭代与创新将新技术、新材料、新工艺等转化为生产力,从而获取竞争优势。相较之下,科创企业收益与投入成本更高,需要承受更高的创新风险。因此,科创企业更加需要在上述矛盾中寻求平衡以实现协同增效,故将其作为调研对象符合本文研究需求。本文采取问卷调研形式收集数据,选取陕西航天航空、高端制造、新能源、新材料、生物医药等行业企业进行调研,抽样企业范围覆盖了不同层次企业。在剔除不完整以及选项高度重复问卷后,回收有效问卷212份。

本文采用Likert 5分制量表,1表示“受访者持非常不赞成的态度”,5表示“受访者持非常赞成的态度”,中间数字依次递增代表认同程度加深。参照Zhou等[30]与王冰(2022)的研究量表对敏捷组织及生态型组织进行测量,参照易加斌等[31]、侯光文(2022)的研究量表对数字化能力进行测量,参考陈劲等[32]、余维臻(2022)的研究量表对颠覆式创新与分布式创新进行测量,参考Lv等[10]的研究量表基于灵活性和稳定性视角对创新韧性进行测量,具体如表1所示。

表1 信度、效度检验结果

2.3 信效度检验与描述性统计

本文使用SPSS20.0软件对敏捷组织、生态型组织、数字化感知、数字化协同、分布式创新、颠覆式创新、创新灵活性以及创新稳定性等变量进行信效度检验,结果如表1所示。由表1可知,绝大部分变量的Cronbach's ɑ值超过0.7,仅数字化协同的Cronbach's ɑ值介于0.6～0.7之间,但也达到可靠性要求,大部分因子载荷系数超过0.7。由此证明,本文研究量表具有较高的信度与效度。

本文采用Pearson相关分析计算变量间相关性,结果如表2所示。由表2可知,敏捷组织(r=0.279,p<0.01)、生态型组织(r=0.438,p<0.01)、数字化感知(r=0.155,p<0.05)、数字化协同(r=0.211,p<0.05)、分布式创新(r=0.344,p<0.01)、颠覆式创新(r=0.454,p<0.01)与创新稳定性呈显著正相关关系。敏捷组织(r=0.208,p<0.05)、生态型组织(r=0.277,p<0.01)、数字化感知(r=0.383,p<0.01)、数字化协同(r=0.107,p<0.05)、分布式创新(r=0.219,p<0.01)、颠覆式创新(r=0.281,p<0.05)与创新灵活性呈显著正相关关系,本研究假设得到支持。为避免多重共线性对结果的影响,本文进行多重共线性判别。结果显示,各变量 VIF值介于1.111～1.427之间,远小于10,表明变量间不存在严重多重共线性问题。

表2 变量标准差、均值与相关性分析结果

注:** 在0 .01 水平(双侧)上显著相关;* 在 0.05 水平(双侧)上显著相关

2.4 变量校准

变量校准是模糊集定性比较分析的前提,需要确定完全不隶属、交叉点以及完全隶属3个临界值。考虑到样本有限以及应答偏差的影响,参考 Douglas(2020)的数据校准方式,本文将各前因条件的中位数加减一个标准差设为完全隶属与完全不隶属阈值,将中位数设为交叉点,具体如表3所示。在此基础上,本文将数据导入fsQCA软件,借助程序进行校准并将变量转化为数值介于0～1之间的模糊分数。

表3 变量锚点

3 数据分析与结果

3.1 必要条件分析

在进行组态分析前,需要对前因条件进行必要性检验,以确定单个前因是否是导致企业创新韧性形成的必要条件,结果如表4所示。由表4可知,一致性未达到0.9,即单个前因不能完全解释创新韧性,故不能被认定为创新韧性形成的必要条件。后续需要对所有前因条件进行分析,以全面揭示科创企业创新韧性形成路径。

表4 必要性检验结果

注:符号“～”表示逻辑运算中的“非”

3.2 条件组态充分性分析

本文采用fsQCA方法揭示由多个前因条件构成的不同组态引致创新韧性的形成路径。考虑到样本量并借鉴已有研究成果,本文将案例临界值设为1,将PRI一致性临界值设定为0.7,将一致性阈值设置为0.8。表5显示,7个组态路径的一致性均大于0.8,高于设定的一致性阈值。其中,创新稳定性的总体覆盖度为0.666,创新灵活性的总体覆盖度为0.663。在此基础上,本文梳理案例企业在数字化情境下形成的高创新韧性构型。结果表明,企业创新韧性是多因素共同作用的结果,高度灵活的多角色配置意味着企业需要根据不同实践情景选取合适的配置方案以强化自身创新韧性。

表5 前因组态分析结果

注:“●”指核心前因条件存在;“⊗”指核心前因条件缺失;“●”指辅助前因存在;“⊗”指辅助前因缺失;“空白”指该条件既可存在也可缺失

3.2.1 稳定性构型

分布式创新驱动型P1。这类构型中,路径P1a、P1b指出,以分布式创新为核心条件,以生态型组织、数字化感知以及数字化协同充当辅助条件可以实现创新稳定性。此时,“协同”成为数字化情境下创新的关键词。通过构建企业网络或嵌入企业生态系统,企业可以增强自身对危机事件的抵抗力,并通过分散风险维持创新稳定性,这一结论符合相关文献的观点[18,25]。上述情境下,具备开放性和灵活性的数字技术会改变创新流程与结果。跨组织、跨行业的办公方式能够帮助企业管理者实现精细化分工,进而促使员工效率大幅度提高并促进创新体系构建。可见,企业以分布式创新作为抵御风险的重要手段。随着跨国际层面业务日益增加,许多企业开始采取远程办公形式。在多元化数字协作工具和社交媒体的帮助下,分布式虚拟团队能够实现实时交流与信息共享,通过分布式创新缓解创新过程中的“组织孤岛”问题。

生态型组织—数字化协同能力均衡驱动型P2。路径P2指出,以生态型组织与数字化协同作为核心条件,企业可以实现创新稳定性。这类构型中,平台成为创新的焦点,能够推动组织向平台化、生态化方向转型,进而涌现出供应链网络、商业生态系统等重视协作的组织形式。以生态形式呈现的组织可以横跨产业链条,且各部门呈网状关联。这种组织形式不仅能够鼓励各部门开展自主创新,获取优质战略资源,而且可以驱动主体间价值共创。这一过程中涌现的规模经济与范围经济能够促进协同研发行为。与此同时,数字化转型能够促进企业动态能力重建,帮助企业应对创新困境。基于数字技术的数字平台能够促进多方参与者良性互动和创新要素汇聚,最终推动创新有序开展。在此基础上,企业能够在不同领域实现业务活动延伸和融合,强化自身应对不确定事件的能力。

3.2.2 灵活性构型

颠覆式创新驱动型。这类构型中,路径Q1a、Q1b指出,颠覆式创新是实现创新灵活性的核心条件。此时,企业通过开展颠覆式创新获取竞争优势,这种创新形式能够赋予企业应对危机的自适应能力和获益潜力。为发掘创新机遇,企业必须打破创新惯例,开展颠覆式创新。具有颠覆性质的创新形式通常会被企业管理者认为风险过高,但随着新型商业模式如Netflix、NFT及Grab取得巨大成功,企业高管对颠覆式创新的热情被点燃。考虑到数字化对创新的潜在破坏性影响,企业面临较大的创新压力。因此,企业需要具备灵活的组织形式与较高的组织能力,通过快速感知内外部环境变化调整应对措施,进而推进创新持续升级。

敏捷组织—数字化感知能力均衡驱动型。路径Q2a、Q2b指出,如果企业具备敏捷的组织形式并重视数字化感知能力培育就能实现创新灵活性。数字时代,感知能力对敏捷的组织形式构建至关重要。感知能力可以强化企业创业警觉性,进而帮助企业评估、设计、修改和交付新的商业模式。数字化感知能力可以帮助企业识别机会与威胁,制定更具前瞻性的数字化战略规划并在危机中实现智能决策,促进知识流动、技术融合及资源整合,进而控制不确定性风险。敏捷组织注重组织形式的灵活性与高效性,其扁平式管理模式有助于企业实现环境灵活性。这种组织形式可以帮助企业快速应对中断行为和不确定事件,进而抵御数字化进程引发的脆弱性,使其有能力开展一系列创新活动。这类构型中,敏捷的组织形式和数字化感知能力发挥关键作用,可以为企业创新提供良好的基础。

3.3 稳健性检验

本文通过调整真值表构建过程中的案例频数阈值进行稳健性检验。将案例频数阈值调整为2时,企业创新韧性前因条件组态与案例频数阈值为1时的情况一致,前因组态路径未发生变化。此外,将PRI一致性阈值由0.7提升至0.75,组态结果也未发生改变,说明企业创新韧性前因条件组态研究结果具有稳健性。

4 结语

4.1 结论

本文根据危机管理三阶段模型,基于组织结构、动态能力、创新机制视角构建数字化情境下创新韧性前因要素模型,以科创企业调研问卷为样本,使用fsQCA方法探讨实现创新韧性的多种等效前因组态,得到以下主要结论:

(1)企业创新韧性是多因素联动的结果,灵活的多重配置意味着企业需要根据不同实践情景以及战略规划实现资源合理分配。如果企业仅重视标准化、规则化及程序化而抗拒数字化变革,那么一旦运营环境发生变化,企业可能难以承受这类突发事件的冲击。反之,当运营状态稳定,竞争优势显著时,企业贸然跟风追求商业模式变革可能会陷入“创新陷阱”。

(2)实现创新稳定性的组态路径有3条,按照核心条件将其划分为分布式创新驱动型与生态型组织—数字化协同能力均衡驱动型。为实现数字化情境下创新稳定性,企业倾向于嵌入企业网络或数字商业生态系统,通过整合生态系统内企业资源并捆绑利益群体发挥网络效应,从而接入多样化互补者。企业采取分布式创新分散风险和吸收不稳定因素,生态型组织形式以及数字化协同能力有助于企业维持稳定状态。

(3)实现创新灵活性的组态路径有4条,按照核心条件将其划分为颠覆式创新驱动型与敏捷组织—数字化感知能力均衡驱动型。为实现数字化情境下创新灵活性,企业需要敏捷的组织形式以及较强的数字化感知能力,以适应环境变化。同时,企业需要实施创造性行为以获取创新优势,在复杂的数字化情境下维持创造性。

(4)在追求效率提升和成本缩减的同时,企业需要思考如何从风险中获得反馈以推动变革。数字化情境下,企业管理者需要平衡常规性活动与创造性活动,并根据不同应用场景对战略进行动态调整,以提升自身风险抵御能力,推动创新升级。

4.2 管理建议

(1)数字化情境下,企业需要有效平衡创新灵活性与稳定性,以应对创新过程中的不确定性风险并从中发掘新机遇。因此,企业管理者需要根据不同实践需求及战略规划设计合理的运营结构,强化创新韧性,从而在维持高水平创新效率的同时适应环境变化。

(2)企业网络或企业生态系统可以横跨整条产业链,且组织内各部门呈现网状关联。这类组织形式能够高效获取优质战略资源,促进价值共创,最终形成日益完善的创新体系。同时,这种组织结构能够分散研发与转化过程中的风险,强化企业应对能力,从而促进企业可持续创新。

(3)在复杂多变的环境中,维持灵活性并培育风险应对能力至关重要。企业需要具备灵活的组织形式和不断更新的组织能力,通过迅速感知内外部环境变化调整应对措施,进而强化风险抵御能力,降低创新失败风险。

(4)数字化情境下,企业需要以产业联盟、技术规范和系统集成服务为纽带,通过平台赋能打通“数据孤岛”,实现需求预测、场景感知与产品远程连接,从而及时感知市场变化并灵活反馈。成功的数字企业能够利用数据价值不断创造新的组织形式以及工作实践,进而提升资源流转效率、内外部环境连接效率及研发效率,最终实现敏捷、动态的可持续创新。

4.3 不足与展望

本文存在以下不足:首先,本研究选取陕西地区科创企业为调研对象,但实践中不同行业甚至是同一行业中不同类型企业间的驱动路径可能存在差异。因此,未来可选取其它类型企业作进一步论证。受限于案例企业资料可得性,本研究对样本案例的解析不足。未来可以采用深度访谈或案例研究等方法对结论作进一步验证。其次,本文未对企业创新随时间推移的演变过程进行探究,未来可以收集跨时间数据,进一步探讨创新韧性能否以及如何随时间等因素变化而发生改变。最后,本研究借助fsQCA对多个前因条件进行分析,未来可以采用更多研究方法解释数字化情境下企业创新韧性形成过程。

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