袁庆宏,王艺娜丨离职员工积极行为影响因素研究——基于扎根理论的质性分析

文摘科技 2024-08-09 15:00 湖北

转载请注明“刊载于《科技进步与对策》2024年第14期”

引用参考文献格式：

袁庆宏,王艺娜. 离职员工积极行为影响因素研究——基于扎根理论的质性分析[J]. 科技进步与对策, 2024, 41(14): 122-131.

摘要：传统人力资源管理主要关注具有正式雇佣关系的员工个体,但实践发现,曾在特定组织内工作但已解除雇佣关系的离职员工仍可能通过人际关系、信息交换等方式对原组织业务、品牌声誉产生积极影响,此类行为可概括为离职员工积极行为。收集知名网络论坛等公开二手资料,构建离职员工影响原组织积极行为的理论模型,通过深度访谈25名拥有离职经历的人员并对其进行开放式编码、主轴编码、选择性编码,在验证和深化模型的基础上,分别识别出5个主因素:关系建设与维系、个体因素、利益感知、原组织客观因素、行为边界条件,按作用程度将其划分为有促进作用的激励因素和仅能消除负面作用的保健因素,可为离职员工与组织关系研究提供有益补充。

关键词：离职员工;积极行为;影响因素;扎根理论

DOI：10.6049/kjjbydc.2023030374

基金项目：国家自然科学基金面上项目(72072096);天津市研究生科研创新项目(2022SKY033)

作者简介：袁庆宏(1964—),男,山东武城人,博士,南开大学商学院教授、博士生导师,研究方向为组织行为与人力资源管理;王艺娜(1999—),女,天津人,南开大学商学院硕士研究生,研究方向为人力资源管理。

1 问题的提出

在数字化背景下,人力资源市场化配置进一步加快,人才流动加剧,员工—组织关系稳定性降低,民营企业、信息产业人才流动现象尤为突出[1]。与此同时,组织开放性不断增强。企业在工作时间、地点、隶属关系上打破以往固化的组织边界,开始利用不同形式的外部劳动力,采取业务外包、劳动力外包、劳动力派遣等多种策略,利用外部人员知识、技术、资源完成特定任务。这表明,在数字化技术推动下,企业边界日益模糊,企业人力资源管理呈现新发展趋势,即向人才价值创造圈和开放式人才方向转变[2]。组织对于人力资源的本质需求转变为对劳动力所拥有技能、资源的利用和掌握。

离职员工虽然已与前组织解除法律雇佣关系,但并不意味着切断了与前组织的一切联系。20世纪60年代,哈佛大学心理学家Stanley Milgram提出六度分隔理论,论证人与人之间普遍存在的“弱纽带”现象。万物互联时代,现代交流协同模式的成熟和普及能够提升个体、群体之间的社会关联度,为离职后员工与原组织联系提供技术路径。即使员工与组织解除正式劳动合同,仍有可能产生对前雇主的积极利好行为。研究发现,离职员工有可能进入与前公司相同行业的合作或竞争公司,或是行业外产业链内公司,并以各种全新的身份对原企业产生影响,如转化为原企业的供应商、客户、合作伙伴等。同样,前雇员也可以成为未来雇员。研究显示,再雇佣前员工的比例高达20%左右[3],并且这一比例呈逐年上升趋势[4]。重新雇佣前雇员能够减少招聘成本,解决用人短缺问题,提高短期生产率。离职员工成为组织除内部提拔和外部雇佣之外的第三种人力资源[5]。离职员工还有可能向前雇主推荐客户和优秀人才,或通过公共媒体影响原组织声誉,抑或是在行业领域进行经验交流与分享,但这种行为发生频率、程度不稳定,且效果难以控制。为何已离职员工会对组织产生积极行为?组织应采取哪些管理措施触发此类行为从而带来实际价值?如何在组织与雇员间建立脱离正式雇佣关系的软契约?关注离职后员工对原组织产生的资源价值(Tan &Rider,2017; Godart等,2014)是本文主要研究主题,对离职员工价值进行识别,是人力资源管理从人力资本视角向社会资本视角转变的一项重要工作,但未受到组织层面重视(Dokko &Rosenkopf,2010; Godart等,2014; Carnahan &Somaya,2013)。

本文聚焦此类解除雇佣关系的离职员工在特定情境下继续做出有利于原雇主发展的积极行为,对其影响因素及边界条件进行系统分析,构建组织与雇员全生命周期关系影响因素模型,旨在为组织员工关系管理提供新思路。需要指出的是,本文所关注的离职员工积极行为不包含那些要求已离职员工在现工作时间内为前雇主劳动甚至为前雇主利益而“出卖”现雇主商业机密等职场不道德行为。

2 文献回顾

2.1 离职研究从关注消极结果到积极结果的视角变化

知识经济时代,高素质人才成为企业提高核心竞争力的重要资源。优秀人才离开是企业的“切肤之痛”,叠加员工离职带来的招聘、培训成本,促使众多学者对员工离职问题进行潜心研究。国内外学者对员工离职问题,尤其是主动离职问题的动因、行为过程和结果进行了大量研究。March &Simon[6]最早提出“参与者决定”模型,指出主动离职受到员工工作满意度和可选择性两个指标的影响;Mobley[7]进一步拓展出中介链模型,研究员工工作满意度和实际离职行为认知过程;Sheridan &Abelson[8]提出主动离职“尖峰突变”模型,从非线性角度发展了该离职模型;Price[9]提出4类与离职相关的变量:环境、个体、结构和过程。国内学者对离职的研究普遍集中在从微观个体心理层面分析员工离职原因,探讨如何做好离职干预工作。随着离职理论的不断发展,也有学者将研究重心转移,从关注离职前因和过程转向对离职后果多样性的探索[10]。

离职的积极影响表现为对组织内留职员工而言,他人离职为留职员工创造了晋升机会[11],低绩效员工的离开还会提高留职者工作满意度[12]。对组织整体而言,离职员工不仅可利用与前同事的关系为原组织提供商业机会[13]和知识[14],还可以塑造公众对原企业社会地位的认知。Tan &Rider[15]对律师事务所进行研究发现,离职率增加会提高企业市场竞争力。员工流动有可能发生在潜在合作者之间,如客户和供应商,进而建立组织联系,促进企业与客户的业务往来。研究表明,企业更有可能采纳以前雇佣过内部律师的律师事务所,因为企业律师可能会为前雇主引导相关业务[16]。袁庆宏等[17]指出,离职员工社群通过知识机制影响原组织创造力,通过关系机制影响原企业战略合作,通过声誉机制影响原组织社会地位,并基于“能力—动机—机会”(AMO)框架分析了离职员工社群影响原组织的边界条件;吴杲和杨东涛[18]明确提出应该将那些因不得已而离职的员工发展成潜在合作伙伴,实现员工与组织边界跨越;刘兆延等[2]对离职员工与原组织产生社会关联的潜在因素和边界条件进行了阐述;田泽慧等[19]将离职员工行为纳入公民行为范畴,提出前员工公民行为(Ex-ECB)的概念,即员工做出有利于原组织未约定奖励的自由行为。至此,对离职员工行为的关注上升到一个新高度。

可以发现,尽管现有研究已拓展到离职后阶段,开始关注离职员工的持续影响,但相关研究仍处于探索阶段,机制构建有待完善。已有研究从离职员工对原组织积极行为视角切入,多采用实证方法关注少数变量,不足以解释触发离职员工利组织行为的复杂影响因素和深层次原因。因此,本文研究对象从“可能存在价值”的离职员工身上转移到“已经发生价值”的离职员工身上,聚焦行为本质,可弥补现阶段对离职员工影响研究的不足。

2.2 从关注在职员工到兼顾离职员工的资源观

早期雇佣劳动主要强调资本家出资购买“劳动力”,让工人支配自己“劳动力”并在约定时间内劳动,对两者关系边界、权责区间的划分较为清晰,强调员工正式身份,并企图割舍其外部身份。在开放系统视角下,组织不再是一个封闭系统,而是一个与环境不断进行资源交换的松散耦合系统。组织的主要任务就是与拥有多重身份的参与者进行谈判,以便应对参与者不断组建和重组临时同盟的问题[20]。在开放视角下,Pfeffer &Salancik进一步提出资源依赖理论,认为生存是组织最重要的目标。为了生存,组织需要与环境进行资源交换以应对外部不确定性,并寻求那些可以稳定掌握关键资源的方法,这些资源通常包括人员、资金、社会合法性、技术等。根据学者对资源的不同理解,部分资源本身就是资源,另一部分资源则可以用来获取其它资源。员工离职是从一种即时劳动力资源转化为外部可用来获取其它资源的资源形式,成为包括社会经济地位在内的与身份状态相关的资源,抑或是与个人性格相关的资源,或是获取物质资源的资源。

从资源依赖理论看,员工流动是其附带的资本在组织间的流动[21]。离职员工可为原组织带来诸多社会资源,如前员工回流[22]、商业合作[23]、捐赠[24]、信息分享[25]、知识转移[26]等。在不同行业,离职员工与组织联系的频率、深度不同,影响程度也不同。在产业协同性显著、知识密集度高、人才缺口明显的行业[17],离职社群对原企业影响力更大,高人力资本拥有更多可交换的资源价值[27]。贾冀南等[28]指出,对于企业而言,离职员工虽与企业存在“弱关系”,但相对于企业外部公众而言,他们则与企业存在“强关系”。离职员工是外部公众与原组织产生联系的直接渠道,发挥着原组织代言人作用。

组织创造力、战略合作、社会声誉离不开外部资源支持和帮助,考虑到员工离职后仍可作为外部资源供组织利用,因此对此类资源价值的管理是一项重要内容。组织人力资源管理范围也应得到拓展,即重视潜在可利用资源,激活离职员工隐形资产。本文将离职员工积极行为界定为“离职员工对原组织产生直接、正面、积极影响的行为”,进一步探讨影响离职员工积极行为的因素。

2.3 基于自我决定理论的离职员工积极行为

积极行为与其它管理行为、适应行为最大的不同在于其主动性、自发性。组织行为领域对员工积极行为进行研究,侧重于探究各类员工行为在不同组织情境中对企业绩效的影响[29],被称为员工主动性工作行为。早在1968年,Swietlik就开始对积极行为进行研究。随后,不同学者从不同视角对积极行为概念、分类进行拓展和完善。目前,被学者广泛认可的积极行为包括积极落实行为、积极服务行为、个人主动行为、关系构建行为、积极认知行为、反馈搜索行为、信息搜索行为等。

个体行为的产生本质上来源于个体行为动机,而组织行为学同样关注积极行为产生的前因后果。赵欣等[29]将积极行为动机过程概括为两个方面:一是涉及价值、意愿、目标和能力信念的认知动机过程;二是情感动机过程,即积极情感通过扩大机制、建设机制激发积极行为,在某些情境下负面情感亦有可能激发变革导向积极行为。国外研究发现,员工个体因素与工作环境是影响积极行为的重要变量,如人口统计学变量、工作自主权[30]、领导类型[31]、同事关系[32]等。

系统来看,自我决定理论是目前较为完整的人类行为动机理论,它最早由美国心理学家Deci &Ryan(1985)提出。该理论以自主需要、能力需要、归属需要3个基本需要为核心,采用六个分支理论对行为动机进行阐释,根据自我整合程度不同将动机划分为3类,解释了人们的行为原因,包括内部动机、外部动机和去动机。其中,内部动机是人们根据自身价值观、责任感、兴趣而产生某些行为的驱动方式,具有内部动机的人更容易从事一些自我决定性活动;外部动机是受到外部环境影响而产生某些行为的外在驱动方式;去动机是没有任何行为意图的一种驱动模式。自我决定理论对内部动机和外部动机进行有机整合,揭示外在环境影响个体动机的有效路径,强调自我在个人行为中的主观能动性,认为社会环境通过支持自主、能力、归属3种基本心理需求增强人的内部动机、促进外部动机内化、保证人类健康成长。如图1所示,离职员工积极行为一方面受到个人价值观、行为偏好的影响,是满足自主需要和自我实现的方式之一;另一方面希望通过积极行为向外界传递某种信号,以收到积极的社会反馈(认可、敬仰等),证明自身对环境具有掌控力;抑或是出于对原组织归属感、身份认同感的追求,以积极行为强化企业身份,满足自身归属需要。这3种心理需求与个体内外部目标相结合,最终形成个人动机,并部分转化为现实行为。

图1 基于自我决定理论的积极行为动机理论框架

数据来源:根据自我决定理论及相关资料整理

离职员工与原组织互动是一个社会交往过程。社会交换理论指出,社会交往是一个双向交换过程,人类的一切行为都受到某种能够带来奖励和报酬的交换活动的支配,人们通过交换满足自身物质或精神需求。在组织与个体相处过程中,当双方以交换各自价值为目的时会表现出积极的行为反应,持续满足自身需要,直至交换一方打破互惠关系。

另外,从个体心理现象与行为角度剖析,心理契约理论可以较好地解释此类现象。即组织与成员在相处过程中建立心理契约,了解双方需求和发展愿景,并形成一种隐形契约关系,深度影响员工态度和行为。心理契约不会随离职而终止,反而会转化成一定的遗留认同,持续对员工离职后行为产生影响,较高水平的心理契约有助于促进离职员工与原组织保持积极的社会联系[2]。

然而,赫茨伯格提出的双因素理论指出,并非所有需求得到满足就能激发人的积极性,“不满意”的对立面是“没有不满”,并由此划分了激励因素和保健因素。据此推断,影响离职员工积极行为的因素亦包括这两类。个体拥有动机不一定会产生实质行为,个体行为的发生需要外部特定情境触发和激活。在个体拥有自主需求动机的基础上,组织可对激励因素采取外部干预,激活员工内在动机,最终促进其采取积极行为。

3 研究设计

3.1 研究方法

扎根理论是质性研究常用方法之一,强调从实践入手,通过系统收集资料归纳某一现象的成因和动机。作为一种有效的基于资料构建理论模型的质性研究方法,扎根理论可以深入挖掘现象背后的信息,弥补定量研究不够深入的不足。扎根理论在发展中形成三大学派,在具体操作上也有一些区别。其中,经典扎根理论强调研究问题提出及理论形成是一个自然涌现过程,主张从当事人视角理解行为意义及其对事物的看法,不加研究者的主观判断(贾旭东等,2010);程序化扎根理论的数据处理过程则包含研究者预设逻辑,相关学者认为这是研究者主观能动性的体现,同时还需充分挖掘数据中所隐含的因果关系;建构型扎根理论认为很难产生中立或客观知识。基于上述分析,本研究采用程序化扎根理论,将社会网络媒体中真实的访谈信息作为质性数据源,以员工离职行为作为研究话题,收集知乎中离职员工对原组织态度、行为的讨论内容,采用半结构化访谈对离职员工积极行为成因进行分析,在经验资料的基础上对全部质性数据进行开放式编码、主轴编码和选择性编码,建立理论模型。

3.2 数据来源

3.2.1 基于网络二手资料的文本分析

知乎创办于2010年,是一个非合作性知识创造网络问答社区,以自发性、非契约性为主要特点,网络用户围绕熟悉话题分享自身不同的经验、经历、看法和见解。用户可以对问题作出实名或匿名回答,不限篇幅,可以不受束缚随心表达真实的想法,对于收集种类繁多、需求量大、真实性要求高、覆盖面广的信息具有较大优势。因此,本文从知乎等网络平台搜集离职员工对原企业的态度、行为等表现形式,将此评论作为“知其然”部分的文本基础。

本文从离职员工与前公司两个主体角度出发,以离职、辞职、前公司、前领导、前同事等作为关键词,在知乎上收集近年来涉及两者间联系的帖子(共计1 326条)作为原始文本数据来源。进一步,对原始帖子和评论进行筛选,主要遵循如下原则:①剔除与原问题无关或无实质性内容的回答;②剔除过于简单的回答,如仅包含“是”“无”等内容的回答;③剔除含有辱骂性字眼的内容;④剔除营利性实质评论,如回答者账号认证为某培训或某服务官方机构。筛选后有效评论数结果如表1所示,共有991条有效评论用于初步数据建模。网络文字编码规则为帖子序号加上有效评论序号,如A-016表示第一个帖子的第16条有效评论。

表1 质性数据来源

资料来源:知乎相关提问汇总

3.2.2 深度访谈

考虑到网络评论不乏简单、浅显的内容,为弥补网络资料有限性,深入探究行为本质,本研究对离职后曾对原组织发起积极行为的员工进行深入访谈,对离职员工积极行为动因、触发事件进行挖掘,以“知其所以然”。访谈文本既是对网络文本信度的验证,又是对现象原因的进一步深化。由于访谈重点聚焦员工积极行为成因,不存在社会期望偏差问题,因此可有效避免受访者在访谈时伪装,样本真实性程度较高。访谈过程坚持循循善诱原则,以得到对相关问题的真实反馈。

在对网络二手资料文本进行收集、分析后,笔者初步聚类出个体层面、组织层面、组织—成员关系层面、利益感知、行为条件识别5类动机形成因素。进一步,按照时间顺序对组织—成员关系维度进行划分,识别出在岗期间、离职准备期、离职过程、离职后4个时间段。在第一阶段文本分析时发现,与研究目的直接相关的数据较少,因此在初步划分影响因素类别的基础上进行半结构化访谈,补充质性数据来源,对初步动机类别进行验证、补充和修订,挖掘行为产生的深层次原因。访谈提纲由8个主要分析维度构成,主要包含受访者相关信息以及与原组织的具体互动,如表2所示。

表2 深度访谈问题与分析维度

访谈对象主要采用取样方法[33]获得,以为访谈相关性、真实性和全面性提供保障。同时,样本覆盖国有企业、外资企业、民营企业等不同性质企业,分属互联网、服务业、事务所等不同行业,受访对象岗位、管理层级、组织任期、离职时间不同,以避免样本局限造成统计结果偏误。本次访谈共有25名受访者,访谈对象分布信息如表3所示。在访谈结束后,及时将录音数据转化为文字信息,对访谈资料进行修正与编码。访谈数据编码规则与知乎文本数据类似,以字母G表示访谈文本,字母后的数字表示第几位受访者加关键句所在行数,如G2-24表示第二位受访者整理后第24行。最后,汇总所有网络二手资料和访谈文本,形成本文质性数据来源,进一步进行扎根分析。

表3 访谈对象信息分布

3.3 资料分析与模型构建

3.3.1 开放式编码

对经过筛选的原始语句资料进行整理、分析、比较,将描述同一概念的原始语句概念化与范畴化,实现概念收敛。根据开放性编码要求,对全部数据源进行分析,抽象出26个子范畴,如表4所示。

表4 开放式编码(示例)

3.3.2 主轴编码

在主轴编码阶段,进一步对从开放式编码中获取的26个子范畴进行聚类分析,建立子范畴之间的联系,本研究根据子范畴逻辑内涵划分出5个主范畴,如表5所示。

表5 主轴编码形成的主范畴

3.3.3 选择性编码

选择性编码是从主范畴中挖掘、提炼核心范畴,分析核心范畴、主范畴与子范畴之间的逻辑关联,最终将此类关联合并成概念化模型的过程。在上述分析的基础上,本研究构建离职员工积极行为影响因素模型,5类主范畴包括关系建设与维护、个体因素、利益感知、原组织客观因素、行为条件与机会识别。受赫茨伯格于1959年提出的双因素理论启发,笔者利用深度访谈法划分出能够正向促进积极行为产生的激励因素以及仅能消除员工不满但无法促进积极行为的保健因素,如表6所示。

表6 主范畴典型关系结构

本研究根据5类主范畴之间的逻辑关系,绘制影响离职员工积极行为的理论模型,如图2所示。其中,“+”表示激励因素,“●”表示保健因素。随后,根据访谈和网络资料,将离职员工积极行为归纳为资源共享、资金支持、口碑建设、业务合作4类。需要说明的是,本研究是因观察到离职员工仍存在积极行为而着手开展动因研究,积极行为的具体表现并非本文研究重点,故仅作简要提炼。

图2 离职员工积极行为影响因素模型

3.3.4 理论饱和度检验

在扎根理论研究中,饱和度检验是决定何时停止文本收集的一种标准,如果新样本一直没有新主题或新范畴出现,且无法对已有结构作出改变,那么认为研究比较全面[34]。在对评论资料进行分析和访谈时发现,数据文本无法形成新范畴,说明本研究理论饱和度较高。

4 离职员工积极行为影响因素模型分析

4.1 关系建设与维系

关系建设与维系是员工在离职后仍愿意与原组织产生联系的内在基础,本文依照时间顺序进行阐释。

(1)在岗期间。在此阶段主体间进行频繁、深入的交流互动,组织与个体关系进入新阶段,彼此之间相互配合、深入了解、不断磨合,对两者关系的形成具有重要影响。访谈资料和网络文本显示,在工作期间,如果员工受到组织或领导的有意培养,实现人力资本增值,将会显著促进两者关系的建立。不仅成员会在与组织互动中实现自身成长,组织也会受到成员的反作用力,实现自身更新迭代。组织与员工在互动期间会留存许多记忆。两者经历相同的历史事件,共同进步与成长,产生你中有我、我中有你的共同记忆。这些共同经历及主观情感又会成为未来组织回忆的关键内容,促使行为主体产生积极反馈。尤其是当面对一些情绪事件时,无论是正面情绪事件还是负面情绪事件均可以增强共同经历者之间的情感联结[35]。个体与原组织互动可以强化曾经的集体记忆,并且这种记忆越深刻,所产生的组织凝聚力、归属感就越强,建立起的心理契约就越稳定,也就越有可能在后期唤起离职员工的正面行为。再者,考虑到员工有发展自我、实现自我的需求,为留住优秀员工,企业会注重员工全面发展,甚至开展各类兴趣社团、俱乐部,采用导师培养模式,安排资深员工(一般由领导层担任)带领新入职员工适应工作岗位、传授专业知识、提供指导和帮助,使员工在组织内部快速成长。

此外,契合员工偏好的工作氛围、和谐真诚的工作关系对积极行为同样具有显著促进作用。从离职原因和情感态度陈述中可以发现,公司组织方式对员工态度具有重要影响。如果员工能够实现个人成长,或是组织拥有相对完善的培训机制、个人成长路径以及足够大的发展空间,辅之以正向积极的企业文化、工作氛围、行政环境、自由发展机会等,员工则会对组织产生感恩等积极情感。但在访谈中,也有受访者表示离职后未受到原组织关怀。可见,尽管员工已经离开原组织,但其对原组织的情感和态度依然会延续,并且随着时间推移会影响其未来行为选择。

(2)离职准备期。该阶段是指从员工产生离职想法到正式进入离职流程之间的时段。该阶段员工通常还没有作出离职决定,多为考量多种因素、权衡利弊,对外界事件较为敏感,容易形成关键记忆事件。研究发现,不合理的工作安排、无休止的工作交接,甚至不断增加的工作内容都会给员工造成极大的负面压力,影响其对原组织、前领导的情感态度。

(3)离职过程。该过程涉及两个方面:一是离职流程的体系化、科学化以及办理离职手续和材料的完善性,员工离职流程不仅反映组织工作效率,也体现了组织文化。二是组织对员工的人文关怀,无论是直系领导、人力资源管理者、同事的真诚祝福,还是以组织身份发出的祝福,都能起到重要的情感连接作用,成为唤起员工组织记忆的触发点。

(4)离职后阶段。离职后情感关系维系十分重要。人作为社会动物,在个体与组织关系存续阶段,其必然会与周围同事产生一定的社会联系,建立非正式网络。这种依托组织关系而形成的个人社会关系不会因组织关系终止而终止,而是由同事关系转化为个人关系。在后关系阶段,在员工生日、重要节点给予人文关怀,共享业内关键资源,不仅可以促进前沿思想交流、加速业务进展,还有利于员工与原组织心理契约的延续,激发组织隐性活力。

4.2 原组织客观因素

(1)原组织。根据自我决定理论,人类有归属感的基本需求,原组织声望可以引发个体对原组织的归属需求。研究发现,当原组织拥有较高的社会影响力或综合实力时,原组织身份作为一种能力象征可为拥有该标签的个体带来积极的社会效益。个体对原组织的归属需要常表现为遗留认同,即主动以“我曾经是谁”进行身份认知与归类。这也呼应了Santos等[36]提出的组织身份边界概念,该概念将对组织边界的讨论从强调正式所有权经济边界拓展到员工社会心理特征层面。从社会心理视角看,尽管员工在离职时会发生跨组织边界行为,但原组织声誉、社会价值、行业地位、专业水平作为一种身份标识,将会持续作用于已离职员工,提高离职员工的遗留认同,增强离职员工与原组织的社会关联,使其做出有利于原组织的社会行为。

(2)前领导。领导作为资源分配者、冲突解决者,会直接与员工进行互动。在此过程中,员工会对领导形成较为全面的认识。对于核心资源、业务机会相对分散的企业来说,往往由领导代表组织与离职员工联系,讨论再次合作意愿。此时,领导作为员工与原组织的直接对话人,其行为品质、职业道德、综合能力都将成为离职员工考虑是否愿意再与原组织产生联系的重要因素,进而影响其对原组织的积极行为。

4.3 个体因素

(1)内在需要。人的认知需求随着时间、环境和经验的改变而改变,处于不同成长阶段、职业发展阶段的个体往往会表现出不同程度的需要。同时,人在一段时间内的需求是相对稳定的,不同个体从现有组织(公司、家庭)获得需求的满足程度有限,就会向社会其它组织(原组织)寻求满足。

(2)个人价值观。从多样性角度分析,组织成员往往具有诸多差异,如表层多元化(性别、年龄)和深层多元化(态度、知识、价值观)特征。受生活经验、教育背景和社会环境等多种因素影响,员工形成各自独特的人生观、价值观,它们影响着个体对人际关系的看法。离职员工只有在职业道德、责任感或价值观上认同原组织,才会作出有利于组织的行为决策。

(3)情感联结。个体对原组织人际关系、情感态度起调节作用。情感联结使自己与他人产生依赖关系,当他人遇到困难时,个体出于对他人负责任而提供帮助,甚至不计得失将他人利益视为己出,这种情感联结是个体对原组织利好行为的重要动因。

4.4 利益感知

利益感知是指个体感知到通过资源互通、信息共享等方式,或与原组织产出的成果能够提高个人名誉和声望,进而为个人带来发展机会或产生经济利益。从经济学角度看,假设人是理性的,人在作出决策之前会权衡成本和收益。因此,对于离职员工而言,其行为动机可能建立在对收益有一定偏好的基础上。离职员工通过上述行为加强与业内伙伴之间的联系,为所在企业带来人力、物力资源和品牌价值。若离职员工曾处于原组织结构洞位置,则能够为组织间信息流动提供更多机会,这些资源可带来较高的经济回报,如借助中间人信息优势在商品和服务市场中开展商业合作、项目共建等。

4.5 行为条件识别

通过文本分析发现,离职员工在产生积极行为意愿后,会对可能发生的行为进行条件识别。一方面,离职员工会衡量自身能力、可调动的资源数量、权责范围、行为成本等因素。在信息技术加持下,离职员工发生积极行为的成本大幅下降,方式更加灵活多样。从社会“主体—间体—客体”关系看,信息技术对于促进社会联系发挥间体作用,不仅能够实现沟通时空自由,还能拓展社会群体之间的联系,即从个体之间的联通上升到个体与组织、组织与组织之间的联通,极大程度上丰富社会联系内容,实现文件传输、在线会议、在线培训、资源共享等。如此一来,离职员工所采取的共享、建设、合作等行为便具有一定可行性。

5 结论与讨论

5.1 研究结论

本文以组织开放系统观为指导,关注离职员工对组织的持续影响,将已经离职但仍可能对原组织产生积极意义的个体行为概括为“离职员工积极行为”。基于程序化扎根理论,通过对相关人员进行深度访谈,识别出影响离职员工积极行为的主要因素。研究发现,关系建设与维系、个体因素、利益感知、原组织客观因素是影响个体产生行为动机的前置因素,在个体产生行为动机后,还会对预期行为进行条件识别。受到双因素理论的启发,本研究根据影响因素作用程度,提取促进离职员工积极行为的激励因素,对现阶段离职员工产生积极作用的成因进行补充,延展了组织人力资源管理范畴,打破了人力资源管理思维局限。

5.2 管理启示

本研究管理启示在于:面对员工的正常流动,企业应转换管理思路,将雇佣关系转化为长期合作关系,用开放、包容的态度在多个关系阶段对员工积极进行干预管理,包括但不限于在职期间、离职准备、离职过程、离职后期。以离职员工积极行为影响因素模型为基础,拓展离职员工资源,不仅需要注重员工在岗关系培养,也需要对离职后员工给予人文关怀。具体而言:

(1)以企业发展为核心,提高企业自身实力和品牌影响力,打造企业—员工长期命运共同体,在谋求自身发展的同时促进企业与员工和谐发展。

(2)以在职员工关系建设为重点,注重情感交流,拉近员工之间的情感距离,提高在岗在职员工文化认同。营造适宜的文化环境,培养共同的文化情结,增强员工身份认同。构建员工培养机制,关注员工个人成长,让员工真正实现人力资本增值。

(3)员工离职后属于外部人力资源,应建立较为完善的离职员工管理体系,维系组织与员工心理契约,助力组织持续发展。组织应采取多种措施维护离职员工关系,如完善员工信息管理系统,建立离职员工人才库;定期邀请离职员工参与企业活动,注重离职员工关系建设;加强沟通平台建设,保持与离职员工的情感联系;拓展离职员工宣传渠道,展现企业品牌实力;完善离职员工福利,重视员工人文关怀,借助自身经营优势,为离职员工提供发展机会或各类支持;利用员工非正式网络,加强与离职员工之间的情感连接等。离职员工管理对于贯彻企业文化、完善企业现有人力资源管理体系具有重要实践意义。

5.3 不足与展望

本文存在如下不足:第一,对离职员工积极行为影响因素进行初步识别与分类,未来需要将现象提炼成科学问题,探究该选题的理论价值,从特定个体与组织之间的资源价值关系视角出发,探索更有利于组织发展的资源观。另外,对人力资源管理理念和职能进行修正,将离职员工视为组织重要的社会资源也是未来重点探讨方向之一。第二,未利用大数据样本聚焦不同技术和行业情景差异,仅归纳、抽象出具有普适性的影响因素模型。未来应利用不同行业数据信息,明确不同类型企业管理重点,探讨工作时长和离职时长等因素对离职员工积极行为的影响。

参考文献：

[1] 汪志红,谌新民,周建波.企业视角下人才流动动因研究——来自珠三角854家企业数据[J].科技进步与对策,2016,33(5):149-155.

[2] 刘兆延,袁庆宏,刘艳艳.组织管理中员工与组织关系的新扩展:前员工—组织社会关联[J].商业经济与管理,2022,32(2):56-70.

[3] SHIPP A J,FURST H S,HARRIS T B,et al.Gone today but here tomorrow:extending the unfolding model of turnover to consider boomerang employees[J].Personnel Psychology,2014,67(2):421-462.
[4] SWIDER B W,LIU J T,HARRIS T B,et al.Employees on the rebound:extending the careers literature to include boomerang employment[J].Journal of Applied Psychology,2017,102(6):890-909.
[5] ARNOLD J D,VANIDDEKINGE C H,CAMPION M C,et al.Welcome back job performance and turnover of boomerang employees compared to internal and external hires[J].Journal of Management,2021,47(8):2198-2225.
[6] MARCH J G,SIMON H A.Organizations[M].New York:John Wiley &Sons,1958.
[7] MOBLEY W H.Intermediate linkages in the relationship between job satisfaction and employee turnover[J].Journal of Applied Psychology,1977,62(2):237-240.
[8] SHERIDAN J E,ABELSON M A.Cusp catastrophe model of employee turnover[J].Academy of Management Journal,1983,26(3):418-436.
[9] PRICE J L.Reflections on the determinants of voluntary turnover[J].International Journal of Manpower,2001,22(7):600-624.
[10] 袁庆宏,钱珊珊,王春艳.员工离职研究综述与展望[J].中国人力资源开发,2017,31(4):6-14.
[11] MOBLEY W H.Employee turnover:causes,consequences,and control[M].Reading,Addison-Wesley,1982.
[12] KRACKHARDT D,PORTER L W.When friends leave:a structural analysis of the relationship between turnover and stayers' attitudes[J].Administrative Science Quarterly,1985,30(2):242-261.
[13] CARNAHAN S,SOMAYA D.Alumni effects and relational advantage:the impact on outsourcing when a buyer hires employees from a supplier′s competitors[J].The Academy of Management Journal,2013,56(6):1578-1600.
[14] CORREDOIRA R A,ROSENKOPF L.Should auld acquaintance be forgot the reverse transfer of knowledge through mobility ties[J].Strategic Management Journal,2010,31(2):159-181.
[15] TAN D,RIDER C I.Let them go how losing employees to competitors can enhance firm status[J].Strategic Management Journal,2017,38(9):1848-1874.
[16] SOMAYA D,WILLIAMSON I O,N LORINKOVA.Gone but not lost:the different performance impacts of employee mobility between cooperators and competitors[J].Academy of Management Journal,2008,51(5):936-953.
[17] 袁庆宏,刘艳艳,石俊杰.离而未断,聚而成群:离职员工社群对原组织的影响机制研究[J].中国人力资源开发,2020,34(7):6-20,64.
[18] 吴杲,杨东涛.无边界职涯背景下的离职:重回决策者中心[J].心理科学进展,2015,23(2):289-302.
[19] TIAN Z,YUAN Q,QIAN S,et al.How ex-employee citizenship behavior is generated:from the perspective of legacy identification[J].Frontiers in Psychology,2022,13:947142.
[20] RICHARD SCOTT W,GERALD F DAVIS.组织理论——理性、自然与开放系统的视角[M].高俊山,译.北京:中国人民大学出版社,2011.
[21] MAWDSLEY J K,SOMAYA D.Employee mobility and organizational outcomes:an integrative conceptual framework and research agenda[J].Journal of Management,2016,42(1):85-113.
[22] TIAN Z,YUAN Q,LIU Y,et al.The generative mechanism of boomerang intention:from the perspective of legacy identification[J].Frontiers in Psychology,2022,12:807887.
[23] CARNAHAN S,SOMAYA D.Alumni effects and relational advantage:the impact on outsourcing when a buyer hires employees from a supplier′s competitors[J].The Academy of Management Journal,2013,56(6):1578-1600.
[24] FARROW H,YUAN Y C.Building stronger ties with alumni through facebook to increase volunteerism and charitable giving[J].Journal of Computer-Mediated Communication,2011,16(3):445-464.
[25] GODART F C,SHIPILOV AV,CLAES K.Making the most of the revolving door:the impact of outward personnel mobility networks on organizational creativity[J].Organization Science,2014,25(2):377-400.
[26] CORREDOIRA R A,ROSENKOPF L.Should auld acquaintance be forgot the reverse transfer of knowledge through mobility ties[J].Strategic Management Journal,2010,31(2):159-181.
[27] 刘善仕,孙博,葛淳棉,等.人力资本社会网络与企业创新——基于在线简历数据的实证研究[J].管理世界,2017,33(7):88-98.
[28] 贾冀南,张琦,高素英.“后劳动关系”阶段的离职员工延续管理[J].企业管理,2017,38(2):114-116.
[29] 赵欣,赵西萍,周密,等.组织行为研究的新领域:积极行为研究述评及展望[J].管理学报,2011,8(11):1719-1727.
[30] MORRISON E W.Doing the job well:an investigation of pro-social rule breaking[J].Journal of Management,2006,32(1):5-28.
[31] RANK J,CARSTEN J M,UNGER J M,et al.Proactive customer service performance:relationships with individual,task,and leadership variables[J].Human Performance,2007,20(4):363-390.
[32] GRIFFIN M A,NEAL A,PARKER S K.A new model of work role performance:positive behavior in uncertain and interdependent contexts[J].Academy of Management Journal,2007,50(2):327-347.
[33] 陈向明.质的研究方法与社会科学研究[M].北京:教育科学出版社,2000.
[34] RUBIN H J,RUBIN I S.Qualitative interviewing:the art of hearing data[M].London:Sage Publications,1995.
[35] 高聪.“同甘共苦”的“社会粘合”效应:共同经历和情绪事件效价对情感联结的影响[D].宁波:宁波大学,2018.
[36] SANTOS FM,EISENHARDT KM.Organizational boundaries and theories of organization[J].Organization Science,2005,16(5):491-508.

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=Mzg4NTc2NjM0Mw==&mid=2247495000&idx=7&sn=785751f764613f02e90ae6cdba76d0dd

科技进步与对策