说到华为供应链相信大家都能首先想到去年中美贸易战中华为的极限生存，去年美国商务部将华为列入了出口管制的实体名单，关键原材料都出现了中断。然后华为就启动了所谓的“备胎计划”，就是华为供应链管理中关于产品多路径风险规避策略之一。什么是多路径呢？就是对于原材料有供应中断风险的产品在设计时就要同步设计出替代方案。一旦原材料出现问题，就可以启用替代方案，保证产品的顺利运作与供应。其实能保障2019年华为公司极限条件下生存能力的还有其他的一些风险管理措施，比如战略采购的供应商分类分级和器件分类分级的策略管理，包括一些原材料的战略储备策略，这些都是集成供应链管理（ISC）的内容。
集成供应链英文简称ISC，是华为公司从IBM导入的端到端的全流程解决方案。经过20年的创新和实践，已经从最初的学习发明阶段向内部集成、外部集成，最终实现了行业领先的现状。
今天具体从三个方面给大家解读一下，首先系统认识一下集成供应链体系的理论基础和特点是什么，然后看一下集成供应链能给我们解决什么样的痛点，最后学习它的应用，作为当前供应链理论的最佳实践，我们需要把它快速的落地，实现快赢。
一、什么是集成供应链？
相信从事供应链的朋友都很清楚，保障交付不中断是供应链最重要的职责。这次疫情之后企业面临的突出问题首先是人员的招聘，其次最大的困难就是供应链怎么保证连续性，企业供应链体系是否健全、稳健、可靠，是否能经得住极限条件的考验，通过一段时间就会得到充分的体现。真正考验企业长期生存能力的，不是在短期内能把企业规模扩大多少倍，能挣多少钱，而是能在顺境中保持清醒的风险意识，并为未来随时可能爆发的危机做好准备，在危机到来时的极限条件下，我们还有备胎。从供应链角度来看，这次疫情危机是企业发展的分水岭，一部分免疫力低下的企业，抱着传统管理思想的企业，也许会被加速淘汰。另一部分有现代化管理模式和思想并付诸实施的企业应该可以保持健康的发展，甚至可以更快速的发展。
华为公司一直都有冬天思维，我们最熟悉的就是任老板的《华为的冬天》，其实不只是那几年，在IT行业泡沫破灭的时候有华为冬天的思维，华为发展过程中一直都保持着所谓的华为冬天的小棉袄，这不只是任老板的思维，整个公司都有这样的思维。整个华为的发展过程中都一直保持着一个清醒的认识，企业不是单方面追求多么大、短期多么强，而是要保持活下去的能力和适应力，拥有一个健康的体魄，尤其是供应链，很容易受到政治、经济、环境等各方面的影响。所以说在华为集成供应链建设过程中，不断的优化和提升资源组合的分析，进行战略库存的储备，并且明确伙伴间的竞合策略，有竞争有合作，在竞争中采取什么样的策略，在合作中又采取什么样的策略，让风险可控，实现供应链韧性。
华为2月3号通过了一个周密细化的复工方案，顺利的实现了复工。这就是稳健的供应链的特殊能力，保障企业在特殊情况下能够先行一步，抢占先机，这也是企业发展过程中非常重要的特点。
然而纵观目前大多数企业的供应链水平还不是很乐观，多数仍处于roadmap2的阶段。具体在运作过程中，总是把精力耗在内部，经常会遇到这样的情景，市场端要的货没有，不要的货堆满了仓库，供应端一年忙了两件事，上半年忙着备库存，下半年时机到了，要忙着消库存，避免造成呆滞，来年周而复始，哪里出了问题？答案很显然，供应链病了，病根就是失控的管理，供应链处于失控状态，导致严重的供需错位。结果可想而知，我们要内耗，要争吵，要划分责任。供应链缺乏终端管理的情况，已经无法实现现代商业环境的竞争。
我们都知道其实供应链的发展和商业环境的发展是匹配的。改革开放早期是卖方市场，基本没有竞争，买到了就是满足，哪来的供应链管理思想呢？只需要能买到就行。20世纪末是买方市场，保护竞争，这时候大家追求的是物美价廉，供应链这时候抱怨的是精明的买家，按市场的需求去布局，看市场需要什么，供应链就打造什么，是响应市场的需求。目前是差异化的综合竞争市场，在企业管理方面体现为，企业重心已经从生产、营销转变为整个价值链的打造。供应链成为公司的核心竞争力，准确的说就是从过去的被动响应变成主动管理和服务。从被动轮变成主动轮，从过去支持业务到现在支撑业务，这是理念上的转变。
看一下供应链的核心思想，供应链管理逻辑其实不复杂，我们要借助SCOR模型来理解一下供应链管理的核心。供应链简单来讲就是原材料和服务，从原材料供应商到生产商、分销商、零售商，一直到最终消费者，这样的上下游组成的链条就是供应链，其实更形象的来讲，供应链就是供需链，供应链的管理就是我们经常理解的，要对三个流——信息流、物流、资金流进行有效的资源配置和组合优化，从而实现供应链整体价值最大化。三个流的运作有一定的内在逻辑，信息流是通过信息流的分析与加工、链接，最终驱动物流，驱动物流的过程中对资金流进行有效的控制，这就是三个流的逻辑，但是信息流一定是打通了的信息流，不是割裂的。理论很简单，但是真正的差异主要体现在实际运作中，计划有没有真正的起到龙头、核心的情况。一般企业的计划仅仅是信息的二传手，压力传递者，把客户的需求直接抛给采购，采购再抛给供应商，反过来又是一样，所有的供应困难最终又抛给了销售，抛给了客户。其实中间过程中的价值增值，价值链运作过程中的价值体现，没有充分的发挥出来。
成功的计划是什么样的？成功的计划是内外价值的整合者。比如信息流，需要计划部门将公司的战略，销售的策略、计划，市场计划，客户需求，生产能力，供应水平等众多信息进行动态的集成、加工、分析，最终输出一个供应链最佳的动态可行的运作计划。把一系列不确定的因素，最终分析加工，形成一个完全可执行的、综合、平衡的生产计划。
如何实现计划的合理定位呢？集成供应链是这样做的，把计划的职能真正的发挥了出来，要承接公司的战略，同时要对接前后两端，要把两端链接起来。一般的公司只有一个生产计划，好一点的有一个组计划。市场计划是怎么样的？需求是怎么样的？物料计划、采购计划、供应计划又是什么样的呢？它往往缺少以上的相关思维，真正的计划要做到以下几点：第一，要把计划的相关职能涵盖出来，第二，计划要主导全局，管理好不确定性，做好不同的部门，人与人等等之间的关系与链接，实现协同，就是要协同前后端。第三就是对信息流的管理和加工，信息流要实现链接与共享，在链接与共享之前要对信息进行加工与识别，保证信息的真实有效，这些就是计划要做的工作，不是简简单单的就算一个表，把数据加工，把数据简单的做一个分析、二传手。这就是集成供应链的一个思想。
看一下集成供应链的架构，集成供应链就是针对SCOR模型的思想进行升级、升华，集中打造以计划为主导，内外协同的能力，实现供应链的目标、组织、流程、信息系统等全部集成。首先集成的就是目标，我们要有对交付、对成本、对质量、对服务指标进行统一集成。以成本为例，如果没有成本指标的考核，在新产品设计过程中，研发肯定优先选用高性能的原材料，这样有利于产品技术的领先和独特性。客户有什么需求都能满足，同时也可以弥补能力不足，通过好的性能器件来满足等等。品质也一样，肯定追求最高的标准，在选材的过程中肯定希望原材料在整个生命周期过程中都不要出现质量问题，面对客户进行品质检讨是多么痛苦，而且指标可以做的很好，没有品质问题，要通过优选的器件。当落实了成本指标之后，在各个部门都要进行考核的时候，在选择原材料的时候，研发同事就会在成本的指导下，尽可能选最优的器件，品质也会把握质量的度，防止过犹不及。这就是指标集成的正向作用。
第二就是集成流程，围绕客户打造端到端的流程，从需求开始到需求满意为止，这是一个闭环。导入集成思想之后，华为就转变成一个流程驱动型的公司，思路很简单，就是让最优秀的方法与实践，固化的流程，让一个人的优秀能力赋能到所有人。工作过程中，流程驱动以事为中心，不是以人为中心，服务好客户，因为我们不是央行，也不是矿主，客户想着给我们钱，围绕着客户把流程铺开。另外，集成流程是动态优化的，聚焦的是流程的责任，因为这些责任让每个人都快速的行动起来，而不是一定要遵从流程，不只是尊重流程，更多的是流程责任。
第三，集成信息。这个很容易理解，我们要把价值信息关联起来、共享起来，最终筛选、分析出来。
最后就是集成的组织，供应链管理部，业务运作的核心需要统筹，对产品信息、人员信息、指标信息都要做统一的管理。供应链管理部做所有的统筹工作，这就是所谓的聚焦。
通过以上的四个集成，就实现了各个部门与供应链条上的其他企业像一个组织，而不是不同的部门。我们有采购、有计划、有生产、有研发、有销售计划、有供应商、有客户，通过集成之后，所有的这些点就会像企业的一个组织一样，会高效协同。
目前华为的供应链已经发展到ISC+的阶段，主要定位就是连续、高效、安全、信任、数字化的主动型供应链。其实目前目标很清楚，是共生共赢，这是一个高级阶段，这就是华为供应集成链的架构。
接下来我们看一下，英国的马丁教授对供应链的认知是怎么评价的。未来的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。准确的定位了当前供应链管理已经发展成为了公司的核心竞争力。一个公司的产品和服务，有60%的价格原因来自于供应商，供应链的成本就是企业的主要成本。供应链是生态系统，任何一个企业只是其中一部分，企业没法用钱来短期打造一个系统，这是不现实的。这一部分生产力和产品质量不再占绝对的优势，产品的技术领先也不可能持续很久，现在的产品只流行九个月，尤其是终端性产品，只能流行几个月、一个季度，特殊产品可能是一年到两年。所以竞争的核心已经从产品本身转移到了产品的服务上。谁能在更短的时间里为客户提供更多的服务，成本又不高于其他竞争者，这样的供应链管理，才是企业竞争的核心。所以，马丁教授的解说能力，换一种说法，企业的竞争就是企业整合供应链和生态能力的竞争。华为也一直在强调，真正战胜对手的不是人才、技术和资金，而是管理和服务。通过集成管理和以客户为中心的服务，来实现人才、技术、资金紧紧的拧成一股绳，这样就能达到整个供应链的竞争力。
其实我们知道，当前越南希望能够成为下一个世界工厂，前几年有很多公司都转移到越南，这两年我们也听到很多声音，就是他们发现很多原材料在越南比较欠缺，虽然占据了人力、土地、关税等诸多因素，但是由于原材料的供应不连续，越南制造的竞争力和中国比，还是有一定的差距。比如，去年耐克的代工厂，2016年都在越南扩大规模，进行建厂、生产，去年就决定不在越南进行扩产了，而且一些关键的产能要转移，未来三年都不在越南开拓新厂。京瓷也是，京瓷其实希望把白金这个生产转移到越南，但是经过试产之后，去年明确表示整个供应链的调整没有达到预期的结果。苹果就更直接了，明确表示，越南无法达到苹果想要的供应链标准。这所有的一切都可以说明，真正的竞争就是产品供应链的竞争。越南想和中国产品竞争，必须完成供应链的布局，否则想超过中国，是不可能的。
二、集成供应链解决什么问题？
