年岁新旧交替之际是HR团队一年之中最为忙碌的阶段：一方面，我们要为今年做个收尾复盘，进行人才盘点、绩效晋升等等工作；另一方面，我们要为明年做好准备，进行战略规划和拆解、战略共识。
相信大部分企业现阶段都在经历战略规划和拆解，并经过一系列务虚务实的共创，生成了企业战略大图 —— 战略屋。
当公司级战略、业务战略生成之后，紧接着就是各个职能部门的战略生成。作为承载组织成长的HR团队，策略主要包括陪伴与诊断、组织治理、组织能力、组织文化四个方面，策略的生成也是这段时间最关键的任务。
最近我也收到一些来自HR伙伴在制定策略时产生的困惑，主要表现在以下几点：
1. 业务战略不明确难以匹配HR策略：未来1-3年的重点、取舍、优先级到底是什么？业务没想清楚，HR策略就会有相当的难度。毕竟没有业务，何谈组织？
2. HR策略年年岁岁花相似：不管外部环境、组织、业务如何变化，HR策略永远都是“老鸭煲”。虽然不会出什么差错，但无法更好地支撑业务目标的达成，HR做起来也没什么价值感和成就感。
3. 无所谓HR策略：业务leader提什么需求，就做什么。反正业务变化很快，做策略不如不做。
今天，我就借着HR策略生成的节点，把过程中的思考和实施路径，跟你详细聊聊。
业务进
如果用一句话概括HR策略的思路，那就是“业务进、组织出”。
HR策略一定是从业务进。所谓“业务进”，就是根据业务的使命愿景、调整与策略，推导出组织的诉求。
具体的思考路径如下，供你参考：
01 以愿景使命和客户价值为锚点
一家企业无论大小，都有他的愿景使命和客户价值，因为这是企业的安身立命之本。只不过有些被提炼出来、公之于众，有些只存在创始人的大脑里。
使命愿景回答了“我们为何存在？”、“我们想成为谁？”这两个问题。一切的业务及组织目标都是要进一步强化企业的愿景使命和客户价值，这是企业进行商业活动的锚点，如果产生偏离，就需要重新审视和反思。
02 以业务战略为指南针
在梳理企业未来一到三年的目标、布局、路径过程中，需要业务方澄清：业务对组织的诉求是什么：是需要铺设一条渠道团队？还是需要优化供应链效率？还是加强平台治理？还是要强化私域的运营？等等。在以上的诉求中，有哪些是需要用业务手段来解决的？哪些是需要用组织手段来解决的？需要进一步的区分清楚，避免发生用组织策略代替业务手段的情况。
在业务战略生成和拆解环节中，最好的方式就是：HR跟核心leader一起共创，共同看见、共同识别、共同澄清。
03 以组织现状为前提
HR在参与战略共创时，一定是有备而来，对组织、人、文化的现状有系统的分析和盘点，不仅仅是理性的数据报告，我们还需要走访客户、前线、不同的业务单元，了解不同纬度的声音，体感，信息掌握的越具体，对策略的生成就越有帮助。
在共创的过程中，以下问题需要被澄清和回答：从业务的当下走向未来，对于组织的诉求是什么？组织需要的核心能力？组织的现状如何？如何支撑业务的未来？GAP是什么？
通过对锚点的锁定，业务方向的对焦，推导出业务对组织的诉求；同时结合组织现状，明确机会与挑战。在两个维度上找到交叉口，从而生成对组织工作的思考。
组织出
所谓“组织出”，就是基于愿景使命、业务战略、组织现状的输入，逐步产生组织洞见，最终落实回HR的四大战场：懂业务，提效能，促人才，推文化。
落实到HR策略里面，提炼汇总成如下框架：
HR策略的四大板块
■ 陪伴及诊断：陪伴战略循环，组织诊断，团队测温，反馈系统...
■ 组织治理：架构搭建，绩效管理，薪酬设计，信息机制，会议机制...
■ 组织能力：企业的人才观，能力标准，人才的选育用留汰，知识的沉淀与分享...
■ 组织文化：价值观，共同的约定，文化工作（创始人心智层，制度层，器物层，行为层）...
当有了以上框架，HR策略可以进一步往下落，关键可分为以下几个步骤：
01 目标的制定及拆解
组织工作跟业务工作一样，同样都要有目标，以结果为导向，只不过，有些目标不太容易量化而已。
所以，我们定目标的原则：能量化的量化，不能量化的要质化。量化的目标很直观，如：招聘数量，人均产能，年龄，梯队储备数量，高级人才引进....
当然，不排除一些目标就要用其他的方式评估。举个例子，如果我们想把团队建设成业内的创新标杆，提升核心团队的凝聚力，我们就要通过调研问卷、访谈等方式来评估凝聚力的不同维度，才相对比较客观。
02 策略及举措
策略是取舍，而不是行动项的集合。所以，我们做策略时，最忌讳什么都想要，我们的人，钱，资源永远都是有限的，要把有限的资源投放在关键策略上，集中精力解决杠杆问题。
所以，建议HR伙伴在做策略共创时，一定要先发散再收敛，发散就是把可以想得到的策略全部列出来，穷尽，之后再进行收敛取舍，可以用投资收益矩阵来辅助决策。
同时，找到杠杆解而非现象解，不然从年头忙到年尾，全都是细枝末节，最终对业务的帮助寥寥可数。
03 行动计划和关键控制点
策略生成之后，紧接着就要落地到行动计划，具体实施的责任人、时间节点、关键控制点，都要进一步明确下来，策略和行动需要在实施的过程中不断的检视、调整，随着业务的变化因势而动。
04 所需资源和支持
在策略实施中，需要的人，钱，物分别是什么？不同阶段要达到怎样的支持力度？规划的越清晰，就越落地，对组织也就越负责。
同时，有一个永恒的原则，那就是：少花钱多办事，不花钱也办事。在资源的利用上一定要考虑ROI。
05 风险及应对
如果这件事成不了，有可能是什么原因阻滞了？这些因素是否可以克服？如果没有办法克服，是否可有Plan B? 我们做策略时一定要有风险意识，因为一个小小的动作，就会牵一发而动全身，需要做好多手准备。
06 重点原则贯穿始终
在整个HR策略生成的过程中，需要几点重要原则需贯穿始终，在这里也给HR伙伴们提个醒：
■ 懂业务：我们要具备系统思考的能力，看清本质和价值，从局部到全局，从当下到未来，从确定到不确定，抓住生死点。同时，我们也要清醒的认识到，HR并不是救世主，我们不要代替业务做决策，而是让做业务的人更好地做业务。
■ 懂人性：对人性的深度和灰度的洞察，从表象到视人为人到深层次需求。尊重拍档，理解TA的挑战、困难、恐惧和当下的选择，激发TA的人生使命，与TA一起寻找更好的方法。
■ 更开放：对自我局限性的觉察，然后包容自己、包容不同。多元是创新的开始，开放是成长的前提。
最后的话
让我们解答一下文章最开始提到的、HR们在制定策略时普遍遇到的困惑：
1. 在业务战略不明晰的情况下，HR需要搭场促战略规划和拆解，促KPI通晒，层层往下落；需要跟业务leader一起梳理清楚，共同看见、共同识别。只有业务清晰了，HR策略才能有的放矢。
2. 策略重复度高的根本原因是在于脱离业务，仅仅从组织现状出发考虑事情，跟业务的关联性互动性不足够，拥有对业务的好奇心，跟业务相互耦合，才能发生化学反应，组织才能对业务发生真正的作用力。
3. 没有策略是把HR工作陷入被动的主要原因，凡事预则立，不预则废，就算环境瞬息万变，作为HR都要在不确定性中寻找确定性，然后把确定性带给HR或业务的伙伴。
祝HR伙伴们能够陪伴业务穿越周期，见到不一样的风景。
关于茅庐学堂
茅庐学堂总结提炼了阿里25年战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，并结合8年来服务超过400家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。
