战略落地最不靠谱的事：只有战略

战略制定者的绝大多数时间

不应该花费在制定战略上，

而应该花费在实施既定战略上。

—— 亨利·明茨伯格 

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对于企业高层来说，企业该往何处去、战略该怎么定，是定期甚至是每天都要思考的事情。而另一个更头疼的问题是，看准了机会、定好了战略后，怎样才能让团队有效的落地和实现？

只有战略，是远远不够的。

阿里巴巴经过多年的实践，已经形成了一套完整的战略落地循环：从战略制定，到战略拆解，到战略执行，再到战略复盘，围绕一年的战略周期来展开。在这个过程中，HR也要不断地搭不同的场子，让战略有共识、组织有效率、落地有章法。

茅庐学堂这8年以来，一直运用这套循环机制助力了很多企业战略落地，并获得了企业的一致好评。

* 茅庐定制式企业陪伴：业务与组织同步推进

今天我们就来分享下，当你运用这套循环方法时可能会遇到哪些情况，以及有哪些解法~

战略制定

将战略意图转化为战略施工图

首先是战略的制定。

先回答一个问题：战略制定的过程中，难的是做业务选择吗？

其实不是。

因为一把手和高管们长时间在一个行业里面，总会有一些商业敏锐度和一些行业判断的。

那难的是什么呢？

是大家都有自己的想法，开会的时候只是达成了表面的共识，导致落地的时候出现了执行偏差。

怎么办？

为了解决这个问题，我们茅庐在帮助企业做战略规划时，会先帮助企业回顾创业初心、使命、愿景，接着明确企业战略定位，共识决策团队对未来的判断，然后来制定当年的业务战略，最后梳理出支撑该业务战略的组织战略。

这部分属于商业设计和组织设计上最顶层的共识。有了这些层面的共识，大家对未来的看法与公司要创造的价值有共同的认知，整个组织的能量才被聚集起来，朝着一个方向去使劲。

我们常说，战略制定得好，能激发组织能量。大家都觉得这件事情有盼头，有价值有意义，方向明确路径清晰，值得去拼搏。这，才是在战略制定当中最重要的关键点。

在共识的过程中，可能会遇到两种情况。

一种情况是企业创立时间很长，大家形成了听老板的惯性。尤其是做了十几年的传统企业，每次定目标都是老板说，其他人也不发表意见，老板说什么就是什么。更有甚者是老板一旦跟员工谈愿景和未来，员工还会反过来给老板泼冷水。

这时候，我们茅庐作为组织外力，会在制定战略的过程中进一步激发员工对未来的向往，重新焕发组织的生机、提高员工的生产力，这是需要设计和铺垫的。

在战略规划项目中我们会重点做引导，大家如何共同看见，很多时候创始团队是因为相信所以看见，大多数员工还是因为看见所以相信。

还有一种情况是做的业务太分散。有些公司乘上了发展的快车，过去取得了一些成功，正在发展多元的业务。但时间长了以后，看问题的视角慢慢从外部变成了内部，觉得自己基于过往的成功经验很多事情都可以干，于是把业务做得很发散。

这个时候，企业需要重新回到客户视角，回到标杆视角，回到他们未来真正想要做的使命愿景、客户和客户价值上，才能形成真正有效的战略。

战略拆解

逐层找到难而正确的事

战略制定对很多企业来讲，已经是一件很有挑战的事情了。但是接下来要做的事情的挑战也不小，那就是战略落地的第一步——战略拆解。

如果说，战略规划是把战略意图变成战略施工图，那么战略拆解就是把战略实现路径清晰地梳理出来，找到每个阶段、每个团队需要做的一件又一件对的事情，做好目标拆解，并制定对应的策略。

你们公司做拆解战略的方式，是老板直接分目标，自上而下布置任务吗？这是很多公司都会采取的一种方式。

但在阿里，以及我们茅庐帮助客户实践的方式是：将公司的腰部管理者们放在同样的一个场子里面，让大家一起来拆，要能承上启下，还要横向拉通。

拆的过程中，有两个关键：

一要上下对焦，腰部要充分理解战略背后的意图，通过对焦三看分析与判断，明确目标和策略，进而可以把战略拆解到部门任务。

二要左右对齐，各部门要清晰各自在战略大图中的站位，相互之间的互相支撑，共识达成目标所需的资源和保障机制，这样在执行和落地的时候才能真正拿到更好的结果。

如此一来，战略拆解就是彼此相互看见（上下游之间、上下级之间）、彼此理解、共同成长的过程。

将管理者放在这样的场子里，形成一系列的关键战场和关键战役，甚至到关键的战斗，能够极大地促进战略的协同。等这些战役和战斗一旦达成了，就可以取得业务的关键突破。所以我们常说，好的战略拆解，可以有效促进团队协同。

除此之外，茅庐在服务企业的过程中，发现有种情况很常见：

老板认为战略清楚了就可以让团队去落地执行了，但在实践过程当中发现，假如没有真正的战略布局、战略目标和战略路径的拆解，战略也只是一个经营指标而已。那大家在冲刺业务的时候是盲目的、无章法的，业务增长就很快遇到瓶颈，公司很难再往上走一个台阶。

所以，战略拆解的过程也是检验战略有效性的过程。

当然，大多数企业都有意识做战略拆解，但我们发现依然大多数企业都缺少战略拆解的方法。对于如何拆目标，如何先做加减再做乘除，如何找到最佳机会点和做好差距分析，如何定策略，都缺少了一定的逻辑。

特别是大家定策略的时候，能分得清策略和计划吗？

策略是实现战略的具体方案（关键突破的方案和最优资源配置），而计划是执行这些策略的具体步骤。很多时候企业会把策略和计划混淆。

茅庐为了帮助企业更好地做战略拆解，会带着企业，从目标拆解到制定有效策略，再到策略落地的具体行动计划，跨部门的协同项目和时间表拉通，一起探讨、共识并形成最终的落地方案。

*目标拆解与策略制定

在这个过程当中，我们会给企业一些输入和分享，把管理者战略拆解的能力提升上去，把战略拆解到可以完成的关键战役和关键战斗，边学习边实践。

* 茅庐战略拆解项目现场

具体方法，感兴趣的伙伴可以点击阅读：《建议管理者，一定要有拆解目标的能力》《战略如何拆解一步到位，让人通事通组织通》。

战略执行

目标刻在钢板上，计划写在沙滩上

拆完战略以后，腿部要做战略的执行。

有个现象比较普遍：不管上面的战略怎么变，腿部翻来覆去都是按照固定的几个办法干到底，没有任何创新和突破。

这种方式能带来什么不同的结果吗？显然不能。

很多时候，腿部的思维和能力被局限住了，理所当然认为就该这么干，运气好就能干成，不好就干不成。这时候我么要对腿部管理者提出额外的要求，要帮助他去改变，让他尝试去找新的方法，找到新的突破点。

而且很多腿部管理者在接收高目标的时候，有很多做不到的理由：没资源、没时间、没人力，最后让上级不得不把目标往下调。

而在阿里，不是先看有什么资源再定目标，而是先定目标再找资源和方法。如果根据资源定目标，那当下面的人偷懒或者动力不足的时候，定的目标就会越来越低，完成的也越来越差。

所以真正好的战略执行是什么？—— 是没有理由，就是先定目标再想办法。

阿里有句土话：目标刻在钢板上，计划写在沙滩上。强大的执行力，才是追求卓越的公司真正想要的。

一旦腿部管理者和员工愿意走出舒适区，他去看一下同行业或者跨行业同领域当中的标杆是怎么做的，创新和突破的方法其实并没有那么难。

我们常说“以战养兵”，就是通过一场又一场关键战役打下来，锻造团队的能力。一方面业务要拿到结果，另一方面团队要得到成长。人才的培养要结合业务，在用的过程中养人，在养的过程中用人。

茅庐三板斧就是一个助力企业以训战激发的方式来培养干部带团队拿结果的项目，企业通过腿部三板斧做好腰部战略拆解的承接，落到部门、团队年度规划上，落到如何打造高绩效团队上。

在战略执行的过程中，绩效管理和复盘是腰腿部管理者的两大抓手，企业希望战略落地过程中收获的是客户的满意、业绩的达成、团队的成长。

战略复盘

胜过千百次重复的执行

最后一个环节，就是战略的复盘。

我们要看整个战略目标完成得怎么样，亮点是什么，不足是什么，怎样去改进，明年的目标该怎么去规划。

复盘是一个不断迭代的过程：不断地发现问题，总结经验，升级迭代。

这里给你分享复盘六步法：

这个过程，我们要避免出现三种不利于复盘结果的情况。

第一，是避免找问题追责任。

复盘需要全面地展现信息，所以难免碰到有些目标没有达成，或者做得不够好的地方。

这时候，有的人会下结论扣帽子，甚至忍不住开始追责，其实这对复盘是非常不利的。我们需要关注的是信息的挖掘，而不要随意下判断。尤其是高级别的管理者，更要以平等的身份进行对话。

第二，是避免报喜不报忧。

有些伙伴担心讲得不好会挨批，所以分享的时候只讲对自己有利的数据，而刻意回避那些失败的、没有做好的数据。这样的话，我们就可能会错过一些重要的问题，在后面制定战略规划的时候会遇到同样的坑。

第三，要避免快速下结论。

这一点尤其要注意。因为复盘的过程当中，我们都会重视经验的总结，得出一些结论。但是下结论要慎重。很有可能我们自认为抓到了关键问题，其实只是个表面的问题，一定要推敲清楚这是偶然的现象还是必然的规律，我们是否找到了本质。

同时，在战略复盘中要坚持三个原则。

首先，要放足够多视角的人，尤其是外部视角和客户视角。我们要营造一个安全的场域让大家畅所欲言，由此这个组织真正想要的东西才能浮现出来。

*集体复盘关键角色和视角导入

第二，复盘复的不只是事儿，还有关键节点上的人怎么做决定。只有识别出了行为模式，才能避免出现同样的错误。

第三，呈现人与人的关系。其实人在实际工作当中，不只是用逻辑工作，还有他的情感和情绪复盘需要把人与人的关系，把人的真实情感呈现出来。通过复盘发现问题，解决问题，总结经验，让人也得到成长和发展，那整个公司的业务就会取得一个又一个的更好的结果，那整个公司的战略就会得到不断的升级和迭代。

阿里常讲，看十年、想三年、干一年、半年一复盘，在这样的一个周期里不断尝试、快速迭代。

为什么要涉及战略制定、战略拆解、战略执行、战略复盘这样的一个循环呢？

因为看十年是个大方向，但每一年一定是不断变化的，每一年甚至每个季度都要不断的调整。

我们发现，很多优秀的企业能够成长到今天，都有一套自己的战略方法论和战略体系。阿里巴巴这套从战略制定、战略拆解、战略执行和战略复盘的体系，相对来讲是比较容易掌握的。

但值得注意的是，战略落地有一个前提条件：不同层面的管理者和业务骨干需要具备相应的战略思考能力。

所以我们用三板斧的方式去训练他们具备这样的能力，同时把这些关键的战略步骤给完成落地下去。从茅庐多年的服务经验来看，这样的方式是真正能够帮助企业形成一套自己的方法论，而且能够真正地赋能企业的组织成长。