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一季度结束，公司的晋升季相继有序地推进了起来。很多朋友即将走上更具挑战性的、新的岗位；也有一些朋友在新的一年加入了新公司、担当了新职责。
无论如何，我们都将面临一个共同的局面：直接上级变了！
即使极其偶然的，你的上级也跟你一起晋升且继续成为了你履新之后的上级，我们也必须清晰地意识到：你和TA所负责的职责范围都发生了巨大的变化。所以此时，你所面对的上级，虽然人没变，但TA的内在和实质依然变了。
随着职级岗位的晋升，以及职责重要度的提升，我们必需意识到：在管理职责下的主动向上沟通和协调，会越发重要，无论在你，亦或你所带领团队的工作效率和工作质量，还是在团队的未来发展上。
在专业岗位上，我们抱着“我只要尽心尽力把自己的工作做优秀就好”的心态，埋头苦干，还是可以凭借专业的结果脱颖而出的。但在管理岗位上，同样的心态只能导致自身所带领团队工作结果的受限乃至下降。
更加主动的外向视野和行动，特别是在向上沟通和默契建立上，是很多新晋管理者最容易忽视的管理动作。只有快速且持续地与上级（当然还有同级和外部）建立默契的管理者，才有可能在组织中获得关注、资源，从而更有效的成就团队、上级和同事，当然也成就了自己。
接下来，我会就这些年来搭档、观察很多卓有成就的优秀管理者的共同特点，来跟你聊聊履新管理者在上任6个月内，应当完成的“五个向上沟通”。
共识形势
这一沟通包含两个要点：
第一是关于业务环境和形势的信息分享，其中环境是实际确凿的数据和信息，形势是据此做出的当下和趋势的判断。
第二是形成共识，特别是对当下和趋势判断的共识。
共识形势的两个要点
■ 业务环境和形势的信息分享。
■ 对当下的趋势判断形成共识。
如果你新加入一家公司，即将面对的哪怕是一个以前就比较熟悉的直接上级，但只要和TA没有深度共事过，那么我强烈建议你，这一沟通应该在入职之前就完成，且成为我们顺利入职的必要条件之一。
原因是：这决定了你和你未来的直接上级，在你所辖业务/职能上的“道”是否一致。这是你未来所有工作的起点：方向和路径、目标和标准、策略和打法、乃至成功还是失败，都由此而来。
有可能出现：你对未来的判断是定制化，而主管认为是标准化；你的判断是3-5年持平，而主管认为将大幅上扬；你判断AI的未来是像手机一样集中化，而主管坚持多元化；你认为效率在于创新提产能，而主管关注效率在于控成本。
只要我们和主管在业务形势上无法达成共识（注意，这里是共识而非妥协），很难想象我们在未来能够有效的开展工作。
既然共识形势如此重要，那我们应该哪些内容呢？
其实就是我们制定目标之前的市场洞察，包括看行业、看市场、看客户、看竟对、看自己。这其中，除了大形势中的经济、科学、技术等影响外，更为核心的还是对于客户和客户价值、竞争对手、以及我们自身的分析和判断。
长中短期目标的共识
一旦你和直属上级在业务上达成了共识，那么你们之间在目标和路径上，就不太会存在原则性的分歧了。此时的差异点往往在于进取性、专业偏好、机会识别等方面。
无论上级提出的目标是高于还是不达你自身拟定的目标，作为积极进取的你，都可以先阶段性的庆祝一下：你在志同道合的业务领域中，遇到了一个不错的上级主管 😊
但此时作为下级，我们需要关注的是：必需通过工作的进展，尽快地与上级建立起牢固的默契和信任关系。从我们的角度来看，有可见的落地计划并持续完成，是一个最佳的建立信任和默契的方法。
所以，如果我们的新上级没有要求（注意，这是职场中经常发生的，如果你接到了新上级的要求，那么你要庆幸你遇到了一个能清晰提要求的好上级 ），我们作为TA的新的追随者，就需要注意：在刚开始合作时，要有意识的明确你和你团队的长中短期目标，并和你的上级正式沟通达成共识。这一沟通，应该在管理者履新的第一周最迟第二周完成。
此时，我们的长期目标应该在“业务形势”的沟通中已有共识，这里我们只要把它清晰书面化就好；中期目标当然需要有年度目标（如果你履新是在下半年，那么最好当年和下年的目标都有）、半年度目标，短期要有季度目标和月度目标。
注意了，此时我强烈建议你，把至少前2个月的月度目标，都拆解到每个月的每个周度目标上。
何为一个好目标？
■ 上接战略：目标源自公司的战略目标的有效分解与承接。
■ 下联绩效：目标是明确的、直至业务达成的关键要素的，实施路径清晰的。
■ 全员High爆：对目标的解读要与公司愿景、个人的梦想、团队的梦想链接在一起。
支持和资源的主动争取
当履新的管理者取得了几个短期目标，例如连续2到3周的周度目标达成之后，或者首月的月度目标达成之后，我们可以思考：
连续的小胜利之后，我们在下一个月度目标或者之后2-3周的某个关键结果上，是否有可能，取得高出原定预期目标的结果呢？
新任管理者在思考拿到超出预期目标的结果时，需要考虑三个维度。
首先，这个目标尽量要和直接上级的关键目标直接相关。这样的目标去争取更高的结果，对于整个团队才是更具意义和价值的。
第二，就是从直接上级的角度思考，这个更高的目标应该如何界定？是在数量上界定？还是质量上？亦或是在效率上？超出预期的度又应当如何设定？
第三，考虑要达成这个超出预期的目标，你和团队需要的额外的资源或者支持是什么？例如优先级的提升、一定的预算审批、一些专业人员的支持、甚至是直接上级资源的链接和时间的投入等等。
用小的、额外的资源获取，来带领团队取得超出预期的小结果，这是很多新任管理岗的朋友需要面对的另外一个可能的瓶颈。这种额外资源申请的互动，我们建议在管理者履新之后的1-2个月就需要有意识的规划和发生了。
管理者要善于向上级争取额外资源，理解“上级的资源就是自己可以争取的资源”并为之努力。而当这种结果实现时，我们和直接上级之间的默契和信任，正在变得更加稳固。
如何取得高出预期的目标结果？
■ 第一步，确定这个目标与直接上级的关键目标直接相关。
■ 第二步，从上级角度出发界定，怎样的目标是超出期待的目标。
■ 第三步：主动争取小的额外的资源（履新后1-2个月内）。
工作和沟通风格的默契
这是履新后五个向上沟通中唯一的一条“暗线”。
我们需要在实际的工作推进和持续沟通中，有意识地发现自己和直接主管之间，在工作风格、沟通方式等方面的明显差异。之后，当然就是双方相互的磨合甚至迁就。
我们建议履新管理者做自身主动的适应和变化，因为它是我们自己可控的、且指向的方向是积极的。
这些明显的差异通常体现在：民主的还是集权的、授权的还是指令的、信任的还是谨慎的、计划型还是实践型、外显型还是内敛型、慢性子还是急性子等等。
这些明显的互斥的方式和风格会极大影响双方合作的质量，更无从谈起默契了。特别是在履新2-3个月的蜜月期之后，双方都没有意识到自身的风格差异容忍度已经到达了极限，上下级之间的工作关系就会急转直下。如果这时才想起来去挽救，特别是仅仅当单方面有意识的时候，往往已经为时过晚了。
组织和个人的发展
这里的发展沟通，我们更多的是指履新管理者对于自己所辖团队的规划，以及自身未觉察的、直接上级对自己的改变和调整要求。
这一内容可以一起做向上共识的时候确认，也可以分开两次：自己的调整和改变，可以在履新3-4个月时主动进行；关于所辖团队的调整规划，建议在履新半年左右，不宜过早过快。
关于所辖团队和下属成员，架构分工调整、核心机制（沟通/奖惩）调整、乃至个体人员调整等等，我们都建议尽量给到有耐心的观察和判断之后，再做确定的沟通和确认。
就像大卫·奥格威描述自己买了一个新房子，花园里面哪些是杂草、哪些是鲜花绿叶，需要一年之后才能做出最正确的判断一样。新主管对现团队的判断和结论，我们通常建议放在接任半年之后；当然，一些明显的红线、底线问题和战略点风险除外，此时我们更要求新主管能够展现出管理的决断力。
最后的话
关于上述的“五个向上沟通”，我汇总成了一张图：
最后，我想要再与你强调两点。
首先，这些沟通都不会是一蹴而就的，否则工作就太理想了（有这样的机会请记得给我留一打哈哈）。这五个向上沟通的每一个，可能都需要多次沟通，才能使双方相互理解并促成共识。退一步讲，有时候仅仅做到“就分歧达成共识”，也是个可以接受的结果。
其次，这些沟通就像所有的沟通一样，方式、场合、频次、周期、正式还是非正式等等，都是需要根据现实状况来灵活决策的，这样才能起到最好的效率和效果。
当然了，只要我们身处一个简单纯粹的组织中，无论如何，这新任主管“站稳脚跟”的“五个向上沟通”，一定都是“做比不做”要好的。
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