导读
全文大约8700字，分为4部分：
1．什么是“互联网投行化”？
2．为什么“互联网投行化”很有毒？
3．当代职场人应该何去何从？
4．企业方能做些什么
大概需要预留12-18min时间阅读，建议你耐心读完，以下enjoy：
01
互联网越来越投行化
我自己把互联网投行化分为两个部分或者两方：企业方（雇主）和雇员方。
雇主方的投行化，有这么几点：
1) 人员“精简化”
花2个人的钱，雇1个人，干3-5个人的活。
互联网看似在多招人，但实质还是不愿意多招人的，本质上想的是提高人效，可能和互联网的发家大多是低边际成本扩张进而带来双边网络效应有关。此外还有一点就是，之前的人，是单纯的把某项技能出卖给公司，而现在的是把整个人出卖给公司，公司自然想着把这人潜力都发掘出来。
给你高薪，给你体面，供你三餐下午茶，给你房补，直接住在公司附近加班。在外界看来，非常好，很多公司也会把这些写在JD上来吸引人。
投行也是：入住五星级酒店，打车即专车，飞机头等舱，风光无限，羡煞旁人。但你要明白的的是：这些待遇是给予这个职位的，而不是给这个人的。一个投行从业者如果离开自己的岗位，很快就会发现物质上极不适应。
之前中信建投，差旅标准是北上广1000，其他800。因为交通费是全报的，所以很多员工出门必打车，哪怕地铁更快。后来离开后发现极不适应，由奢入俭难。出去谈业务，没有大公司招牌，你看看能不能约到原来想约的人。
2）流程投行化
非金融圈或者投行工作人士，可能不了解熟悉投行的工种。这里稍微普及下以及我们这次只说大多数人艳羡的投行IBD部门。IBD部门和国内的FA里一般这么划分：承揽，承做，承销。
承揽：找客户、找项目
承做：做调查、辅导、做材料，写申报材料，接受监管部门监督
承销：把做好的产品/案子卖出去
概况起来：就是承揽拉项目回来做，承做做项目、过审，承销把做好的项目卖出去。很多人看了会觉得：互联网好像做的不太一样呀，为什么说互联网流程也投行化了？
互联网大厂的投行化在于：工作和工种方向被投行化了，方向极其的细分。你去看各大互联网公司的JD都是清一色的：xx产品经理，xx产品经理；xx运营；xx运营。
个体做的就是很细碎的活和方向，想转方向越来越难了。
就像投行里把流程打散一样。所以投行是没法出来单干。有人会问，那为什么FA可以出来自己单干而投行不行，这里有两个点：
FA做一级市场的私募股权融资；IBD做上市和二级公开市场的融资
FA没牌照，没有监管；IBD有牌照，有监管；主要还是牌照受限
雇员方的投行化，指是现在的招人门槛几乎快和投行齐平，只要最优秀的“清北复交”。你去看，基本上还不错的职位不管是校招还是社招皆如此。
校招的宣讲，整个500人的大阶梯教室，座无虚席。活动结束现场就能收几百份简历。还有从几百公里外坐火车过来的。网申的话，小万份不是问题，现在除985211或全球排50的海外院校，根本过不了初筛。
当初的互联网行业，是英雄不问出处：两位小马哥自不用说，李想，蔡文胜、黄章，李兴平（Hao123），都是草莽英雄。而如今，互联网和投行越来越像了。
在美国，如果身边有朋友跳槽去华尔街或者毕业选择去投行，大家会说到：ta去投奔“黑暗面”（the dark side）了。因为投行工作时间极长，随时待命，电脑几乎不离身，精英们时有过劳死、或抑郁症跳楼的。
而现在，互联网步了投行的后尘。身边的人会说：xx去大厂了，不知道他怎么想的。
现在互联网的996成为了众矢之的，过街老鼠。也有人说了金融行业也有996，但好像这个舆论风险好像完全不一样？
主要有4点不同吧：
一、人数
金融，尤其是一二级资本市场，本质上是“小公司”“小作坊”：我们直接拿顶级fund来说：一级市场红杉高瓴人最多，应该没有疑问，但也不到百人。二级市场，一个券商研究所也就200来人，单个行业组10来个人。大公募最多100个研究员，一个顶级私募撑死50-60个研究员，三中一华投行IBD（现在扩张后）撑死1000人出头，承销团队也就20-50人之间，信托事业部30人以内。
金融更多是一个个“小作坊“，都是”独狼“，”特种兵模式“，都是小群体，圈子小，你今天把手下小弟坑了，过几天圈里就都传遍了。
金融也有996，但抱怨996的不多是因为每一个人都清晰的看到，加班后有清晰的反馈：小团队模式下的偏主观性的分配机制，包括但不限于业绩、奖金、晋升机会等。
二、个人化
金融圈的口碑、地位、未来、都更personal，更不能流水化，以及不能路径复制。大多数和个人挂钩：你研究做的好，股票弄的透，搞得来项目，就算老板打压欺负你，甚至对你性骚扰，也得掂量掂量，不敢有恃无恐，身边还是有眼睛的。在你离职时，能力和资源，你或多或少可以带走一部分。
而大厂的生产资料和资源你是带不走的，重建成本太高，而且大厂主要做一点：向上管理。你的活可以不好，但伺候好老板的活一定要好。
简单来说：互联网大厂太大了，而金融更接近创业公司：风险高但回报也高，上升路径清晰，小团队管理不怕被埋没，资源可以带走。
三、工作内容
由于小团队的模式，资本市场的工作模式更像一个特种兵：你要写报告，要整理数据、会路演、八面玲珑、长袖善舞。
而互联网公司，不好意思实在太大了。B（yte dance）AT现在都超十万了，越大的机构，自我感知越像螺丝钉，挫败感越强烈。而至于拼多多，根本没把员工当人。你以为你能做出下一个微信，实际上就是修改一个界面或者功能。
有点像金融行业里银行的柜台，有收入，有晋升路径，入职门槛也不低（有的还得走关系）但在柜台上的工作确实在浪费生命的感觉时常涌上心头。缺乏生命感，更缺乏成就感，因为这个作品根本不属于你，你连标注的资格都没有。
大厂里，是千千万万个人合力在做，你没有办法衡量自己在这里的价值有多少。每做出一件事，你都不清楚自己的价值到底有多少。况且99.99999%的事你都没有参与决策，老板开的会你开不了，老板知道的事你不知道。虽然很多人在大厂觉得很骄傲，但你觉得你真的开心么还是个假象幸福？
四、作息
这是是一点小小的因素，即金融行业的作息，一级是一个很小的“品类“，而其余工种很多受到交易时间的一些约束，10：30才上班，凌晨1点下班那绝对是无法想象的。
02
“互联网投行化”是有毒的
就像前几年论坛里的金融帖子：我是xx的学生，大一参加了Goldman的项目，大二有JPM的S&T（摩根斯坦利销售和交易部）实习，大三在BAML的IBD（投行部），大四能不能进BB IBD（Bulge Bracket/大型投资银行的投行部）？一茬一茬的target based的学生们拼尽全力挤过独木桥。
太阳底下没有新鲜事，互联网行业如今也一样：“985硕士毕业xx工作6年，能不能拿到阿里的P7？”“LeetCode刷了两遍，可以去字节么？”，“
全都是行业内黑话，上岸的从业者们在乎的是论资排辈，年终奖不够高就跳槽，网约车司机说：互联网大厂没有秘密。大厂人多是高学历、高收入，年薪动辄几十万上百万，但包括很多网约车司机并不羡慕。
大厂的员工确实是很多人羡慕的对象。但拉长时间维度来看，这部分人群大多数是移动互联网的经历者，他们没有经历过00年的互联网泡沫，也没有经历过08年的金融危机。
现在的年轻人很多心比天高，没有长期主义思维，恨不得一上来就肝到底，殊不知每个人运势节奏不同，一下冲太猛，后面真有机会就来不动了，得不偿失，悔之晚矣。
大多沉迷在傲慢与偏见的“现实扭曲力场”中，完全不知道自己在一条危险的道路上走下去。
怎么还扯到危险了呢？
因为凡是不实事求是、脚踏实地，仅仅想靠简历和行业供小于求的短期现状而站上枝头的，都注定无法持续和长久。
在行业里也算有5年了，见证了许多投资人从Analyst，asso成长为MD或Partner。也遇到不少以一流的背景和高起点入行的人，后来黯然离开或逐渐趋于默默无闻的人。
其特点不外乎傲娇、缺乏耐心、兴趣转换太快、缺乏谦卑、过于功利等。也有不少优秀的合伙人从较低的起来开始，学历一般，长的也不帅，但专注于自己的研究领域，持续多年发力，最终守得云开见月明的。
随着年纪增长才慢慢感受到，耐心简直是善良之外最重要的美德了。而坚定和能向下兼容，也是多么难得和稀缺的2个品质。
之前听朋友这么说过这么一个故事：
五年前我在耶鲁读书时，发现只要是耶鲁计算机系的学生，不管代码水平如何，基本都能得到oracle（甲骨文）的十几万美金年薪的Offer（这应该是十几年前了）。Oracle的师兄告诉我，公司招名校生很多时候是为了撑门面，他们要做的事情很简单：只是维护八十年代的老代码，一周工作不到十个小时就好了，典型的“钱多事少离家近”。但好景不长，仅仅不到3年，甲骨文就宣布关闭SPARC项目，裁撤整个部门2000多人，包括我的师兄。那时候我明白，靠名校光环出来“混”，总是要还的。
不要被巨头们光鲜的职位所蒙蔽，埋头赶路，在末世中最后努力奔跑。剩余价值是公司的，个人价值是自己的。你以为你拿到xx fund的offer是机会，殊不知可能是“陷阱”：公司赛马机制下的筹码和赌注而已
互联网投行化最大的问题之一是来来往往的是让一波又一波的好学生成为“精致的绵羊”，注重事物的表面：薪酬、待遇、办公室政治，而忽略了：是否在创造价值，是否长久能创造价值以及服务社会。
被驯化的绵羊们抬头发现，在动物园待久了，已经丧失打猎的能力了，再也不可能主动离开动物园了——高盛14年工龄的董事总经理，实打实的高管了吧，说开除就开除，中年失业，无比迷茫。
投行从业者绝望的地方在于，如果失业，几乎没机会自己创业，连成立一家精品投行都难如上青天。而现在，一股脑涌进互联网的人数众多的从业者该何去何从？
创业？没有你想象的那么简单，而且创业机会越来越少，成本越来越高。尤其是在行业里戴上高薪“镣铐”后，很多人被房贷锁定，不敢轻易跳槽和辞职。
另一方面，互联网公司的马太效应尤其在中国，越来越明显，新的创业公司，只需要参照医药行业和消费品hang'y 的发展规律，可以“参考”自己的未来：死掉或者被巨头收掉。
03
工作并不是你人生的全部
如果工作是你人生的全部，那失业对你就是一场不折不扣的灾难。
但工作当然不是我们人生的全部，对于我们的意义也绝不仅仅是薪资。【享乐就是堕落，劳动最光荣】的观念植入，应该是东亚人民最悲惨又根深蒂固的内卷根源之一。
工作或者职业，除了给予我们薪水之外，更多更重要的还有认可、地位、归属感、自尊，并强化我们的自我概念。而较强的工作自我认同可以大大提升幸福感。
但假如你丢了工作呢？如果你的个人身份认知与工作紧密相关，失去这份工作可能就像是一场灾难——哪怕被解雇并不是你的错，只是因为经济下行或者公司结构调整。这种情况下，失业会造成系统性的存在性危机。
可以肯定，失去工作这个锚，或者说生活保障来源，很多人会感到强烈的不安、仿佛在太平洋上随波逐流。一些极端情况下，你可能还会质疑自己的价值，感到自己是个废物，没有用处。有几种方法可以帮助你恢复甚至重新定义自我认知。
《一》和不同的人打交道
美国著名的社会学家、社会心理学家及哲学家，符号互动论的奠基人米德曾经提出主我-客我理论，米德认为自我意识对人的行为决策有着重要的影响。
人的自我是在“主我”和“客我”的互动中形成的，又是这种互动关系的体现。作为意愿和行为主体的“主我”是通过个人围绕对象事物从事的行为和反应具体体现出来；作为他人的社会评价和社会期待之代表的“客我”是自我意识的社会关系性的体现。
“主我”是形式，“客我”是内容。“客我”可以促使“主我”发生新的变化，而“主我”反过来也可以改变“客我”，两者的互动不断形成新的自我。
与他人的交往可以反映出我们自己是怎样的人。而总是和固定/相似的人群打交道，则会不自觉的陷入人际交往的“信息茧房”。
西方文化在很大程度上是工作导向的，东亚则更不必说。美西一位著名的精神分析学家尼尔·托克夫医生说，“过度投入工作，等于牺牲了生活中的其他方面，而这些地方原本可能会找到意义和目标。”比如人际关系、兴趣爱好、志愿者活动等等。
广泛参与种类繁多的各种活动，可以更好的帮助你认识自己，协调自己的时间，建立新的人际关系，并从其他地方找到意义，最终令自己看待自己、定义自我身份的视角得以多样化。
《二》换个角度，看看自己是否有思维局限
人的自我身份认同和自我意识，其实都是心智构造出的概念。如果感到自己在这方面陷入困局，往往是因为我们从某个固定的单一视角（而且通常没有什么用）看待自己。很多公司或者团队因为太push员工、导致团队员工，或者职业倦怠，或者离职，或被解雇。
后来发现，员工出现这样的行为背后有一个很大的的局限性思维：“我的价值在于我的产出”。
你可以对自己提问或者他人以下两个问题。
“你在我身上看重或欣赏的是什么”，可以让他明白其他人看重的并不只是他的工作成果。
“你认为自己独特的价值是什么”，可以让他了解其他人的思维方式，进而找到看待自己的新角度。
你会发现很多回答全都与工作以及产出无关：“善于倾听，为伴侣提供支持，有江湖气，为人可靠值得信赖等等”。
《三》展望未来的自己，做时间的朋友
唯一不变的是变化，唯一变化的是不变。人的自我身份认知不是静止的，是随着时间变化的。没有人和十年前一模一样，然而我们却会产生另一种认知偏差：目前的自己会保持不变。
我之前提过一个点：求职跳槽，有一个参考维度是：“十年后，你想成为怎样的人？”
多着眼于未来，做时间的朋友，思考自己希望成为怎样的人，你的自我身份叙述会逐渐改变。这样可以帮助你摆脱囿于现状的固定思维方式，并根据自己希望前进的方向调整行为，让你更加积极主动。
我们可能会为工作倾注大量心力，并在工作中找到意义和正向的肯定。但我们的意义并不仅限于工作。丢掉工作并不是丢掉了你作为一个人的全部意义。
04
当下的竞争更多是人的竞争和雇主品牌的竞争
资本可以短期催熟一个行业；亦可以加速助推一个公司上市，但没办法3、5年内“造人“，人的成长和长大，是需要时间和周期的。
当下最激烈的竞争，是来自人才的竞争；人是存量资产，越senior，越稀缺，越是存量。而在未来人口掉入生育陷阱的未来，人更是资产。
随着企业间愈发激烈的竞争，如何留下优秀人才成为了关键点。其中，增强认同感是必不可少的一环。认同感可以加强员工与组织的联系，使员工工作成效更高，投入感也更强，有助于组织更好地执行和实现目标。
组织认同感是指员工与雇主（企业组织）之间的情感联系或纽带。这是工业组织心理学（industrial-organizational psychology）给出的定义，描述的是个人对组织的一种心理依恋状态。组织认同感的水平高低可用来预测员工的敬业度和满意度、业务表现还有自主领导性等。
当员工具备强烈的组织认同感时，他们就会认同公司的核心和未来愿景（包括职业和个人两个层面），能更好地理解组织的目标，觉得自己是组织的一份子，工作受到尊重，满足获得的待遇。这样一来不仅可以提高生产力、员工的参与与投入程度，带动士气的提高，还能降低员工离职率。
《一）建立组织认同感，真诚坦诚
随着企业间的竞争越来越激烈，组织认同感成为了企业留住最优秀人才的关键。认同感强的员工会表现出更积极的行为，更有决心和动力。
和不少95后，00后打交道，一个很明显的感觉是：他们更少的追求去大厂，更少的追求财务自由，更多看重企业文化，更在乎work-life balance。你可以说他们可能觉得上升通道不明显了，但另一方面我的理解是：00后是目前为止的5代中国人里（60.70.80.90.00后）唯一一代算自由富足的一代：网络原住民；大富大贵的还是少，但基本衣食无忧；家里很多有房子，没房的很多也未必会买房子。
我之前写过一篇关于红杉是怎么招人的和在招人方面怎么做差异化的。如果你细细看的话，其实红杉的招人标准并不深奥或者有什么独特之处，其中的4点都是那些很简单的道理。
而我们人生中大部分人生真理，在幼儿园的时候都说过了——待人真诚、与人为善、按时睡觉、好好吃饭。但做到的有几个呢？所以是知易行难，还是知难行易呢？
当你面试的公司，发现是假需求，流程很慢，没有反馈，对人的判断和感知很多是刻板印象而不是因材施教“，你会对它留下好印象么？
当下企业竞争的比拼，已经变为雇主品牌的竞争了。雇主品牌。顾名思义，针对的是企业的目标人才，好的雇主品牌不光可以帮助企业吸引到一流的人才。更重要是留住。正所谓：打江山易，做江山难。
《二》了解你的员工
了解员工，了解能激发他们动力的因素将每名员工的价值观、能力和技能整理成一份详尽的档案。这些特质是行为的真正驱动力，所以通过详细了解这些特质，你会知道一个人能和不能胜任哪些工作，哪些工作应该避免，以及应该如何对这个人进行培训。
而这些档案也应该随着人的改变而改变。如果你不了解你的员工，你就不知道你对他们应有怎样的期待，只能盲目前进。如果你没有得到你所期望的东西，你也只能怪你自己。
长久以来，人力资源部分在企业内并不被视为一个“业务”单元，但真正做的好的企业和公司的人力资源部门、新型的人力资源人才需要具备业务意识。比如张一鸣，其实是字节最nb的hr和猎头，从挖来周受资就可见一斑。
公司角度，应该广泛的做很多调研，调研对象包括公司内部员工、社会人士、学生等，和他们讨论要建立怎样的企业文化、雇主主张以及公司该如何运作。同时在公司内部，去反复确认这一价值主张是否能适用于不同的业务板块的需求，比如产品、研发、制造、供应链等。在需求符合的前提下，再帮助每个业务做进一步的“在地化”改进。
招聘/求职，和谈恋爱其实是一个逻辑的：
做好预期管理
彼此互相matching
让员工与公司相互吸引，激发了员工的工作热情和积极性。员工积极性的迸发，也能进一步推动公司的成长和业绩增长，从而形成飞轮。
如何管理与激励年轻员工。对于许多企业而言，这都是非常大的管理难题。不管什么样的年龄层，其实员工想要的东西不外乎三件事——可持续学习和发展，得到认同，受到尊重。唯一不同的地方就是HOW，即企业应该怎么做。钱很重要，但不是唯一的度量衡和手段。
之前，全球领先的制药公司阿斯利康推出了以“员工生命周期（Life Circle）”为主题的福利推广项目，精准洞察并分析员工从入职到退休的各阶段需求，设立了完整的福利体系，而员工也可以根据自身所处的阶段，轻松了解公司提供的福利项目。比如，除基础医疗计划和重疾险，公司还为员工的配偶或父母购买了重疾险，员工结婚、生娃都有特殊补助，还有帮助财富累积的企业年金、丰厚的长期服务奖等，各个阶段都能享有”薪福时刻“。
身处时代洪流中的企业和管理层，除了需具备管理思维，还需要有灵活性，有效地洞察员工需求，这样才能抵御不确定性。
《三》真正塑造出企业文化的价值观都是优/缺点并存
很多公司都有一长串积极的价值观，比如阿里：客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作
拼多多：始终将消费者需求放在首位；谨守“本分”价值观，坚持做正确的事。
这些价值观可以贴在海报上，挂在公司的自助餐厅里，但它们并不能真正定义一种文化。
重要的价值观，提供了清晰的优点和缺点。正如没有风险就没机会一样，任何决定性价值观，也都会给公司带来负面效果。
例如，在领英的早期，内部谈论的并不是“我们注定要伟大”。当事情进展不顺利时，Reid，高管会和和员工谈论这件事。实话实说的好处是它可以带来有益的反思。整个公司可以围绕关键挑战一起解决问题。缺点的话就是可能士气不会不振。因为一些非常有才厉害的人很早就卖掉了他们的股票，离开了公司，因为在他们看来公司没有未来。当年乔布斯离开苹果创业，也曾经历类似的至暗时刻。
一个决定性的文化特质是：整个公司的好与坏都完全透明。
所以，重要的是理解实际影响公司行为的价值观，理解其中的利弊。雇员在找工作时，不要轻率地相信所谓价值观，你需要认真感受和理解，新工作环境的真正文化到底是什么样的。
《四》雇主品牌是文化的沉淀
企业雇主品牌的形成及塑造往往和企业的领导者密不可分。领导者把对企业的期望、个人的价值观和信念投射到企业文化中，经过长期宣扬、贯彻和历史的沉淀形成组织文化。
雇主品牌是宣传和衡量组织文化的一种方法，而且，雇主品牌与企业文化相比还有着先天的优势：因为迄今为止，人们其实还尚未找到衡量文化的好办法或者手段，但雇主品牌作为品牌的一种，其品牌价值是可以进行实实在在的感知和测量。
因为雇主品牌不只是企业的形象，更是员工的积极感受，不仅是内部员工，更针对外部人才。因为业内竞争对手，在校大学生，作为外部人士，没有切身经历，更有可能因为良好的雇主品牌而会对企业心生好感，愿意成为企业的一员。
根据之前华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”发现，在网络经济高涨的年份，卓越雇主的三年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，接近普通雇主2倍；而到了经济低迷的年份，卓越雇主是24%，普通雇主是8%，整整三倍！可见，雇主品牌越在经济萧条的时期越彰显其威力。
《五》一家公司的格局是从离职员工的境遇看，而不是入职
我之前写过：
我们大多数人，求职的时候都是理性的：公司的过去，未来；自己的收入，是否有前景等，甚至经常见到拿一张excel表进行计算，排序的。而离职的时候都是感性的：理由总结起来都是老板sb、同事sb、办公室气氛sb等等。很少人会为了感性的理由入职，也很少人因为理性理由离职。即因事而来，因人而走。
而在企业端，也是类似的情况：企业会花费大量时间，人力，物力，财力，精力用于新人入职培训和保留员工，却很少用心对待离职问题。
这不就是现代版的不平等条约和片面最惠国待遇么？
离职员工大部分是参加几次敷衍了事的离职面谈，听leader交代一些工作交接的”指示“，象征性地解释下离职后的利益及资源，差不多是这些了。很多时候他们会遇到不耐烦或粗鲁的管理者，更极端的情况下会被要求没有交接时间，迅速搬离工位，甚至前老板和同事视为叛徒。
尽管今天的人才市场的流动性相比老一辈越来越强和越来越频繁：人均1.5-2年跳槽一次，而父母辈可能一生只会换2个公司，但离职仍然是一件让人害怕的事情。能否友好分手，取决于公司的离职计划是否承认离职员工对公司的贡献，是否提供培训等资源辅助工作过渡，以及能否为新公司提供反馈。
企业该好好考虑下如何管理离职了，而如何管理离职员工，也是雇主品牌打造的要素之一。
离职管理不仅是企业人才管理越来越必要的一个部分，还是创造长期价值的机会。前员工可能会再回来工作，或者是将来的客户、供应商、在职员工导师等。
在认可员工贡献方面，公司应提供多样化的形式或者祝福，包括目前的短信公开感谢离职员工，管理者举办欢送会等等。
不同公司文化不同，方式不同，一些组织会做更多事情确保离职气氛积极友好。Apple店铺员工离职时，大家会聚在一起鼓掌欢送。Airbnb的员工无论是主动还是被动离职，公司的离职人才名录都会收录他们的档案，帮助他们寻找新工作机会。
很多公司还会为合同到期的员工提供转职就业服务：包括但不限于求职培训、职业评估、辅助打造个人品牌及财务规划。做的最出色的离职规划还包括提供咨询等心理支持，帮助员工调整和离职相关的情绪问题。
员工离职计划不该是马后炮，更不应该缺席，而应被整合到整体的公司人才管理计划，公司规划和蓝图中。
当下人们在职场频繁跳槽，企业用心制定离职计划已经成为必要的战略和选择。
全文完，感谢您的耐心阅读和宝贵时间。
Reference：
《” 内卷之下的空虚与不快乐，如何改变？》
《互联网投行化的警示》
《离职员工的境遇，透露着一家公司的格局》
《和领英创始人Reid Hoffman一起工作的10000个小时》
《月风投资笔记》
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