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对于今天的大部分中国企业来说，能够成功管理战略、达成预定目标的，是例外；而失败，则是大多数企业的常态。
很多企业的真实状态往往是：“梦想很远大、方向随时变、路径一团乱”。很多时候，企业进入某一领域，往往来自老板拍脑袋的一句话，包括一些看起来成功的组织，在缺少“why、how”的前提下，盲目进军的很多项目往往失败居多。
我举一个真实的案例：国内某领先的网约车平台企业。
2018年，这家独角兽企业已经在跟快的、Uber的火拼中胜出，成为网约车市场的绝对垄断者。这时候乘客在其平台打车的成本已经跟出租车相差无异，甚至，在上下班高峰和雨雪天气，这家平台通过加价等手段，可以获取更多的运营收益。
按说，这家独角兽企业应该可以实现盈利了，可2018年度公司的财报是亏损149.79亿。这个数据可能大家没有概念，对比一下就清晰多了，当年跟快的血拼补贴时，公司在2017年也就仅仅亏了26亿……现在,客单价增加了数倍，亏损反而逆向增加了数倍以上，一时间网络上各种“猜猜猜”。
在我看来，当年的“顺风车安全”事件完全是“背锅侠”。
比较真实的状况也许是，这家独角兽企业的经营决策层在投资市场估值压力之下，盲目进入很多投资领域：既没有想清楚策略机会，更没有有效的策略行动计划，组织管理也一塌糊涂……导致落入亏损的深渊。
我总结了一下中国企业在战略管理上最常遇到的三种困难：遇到环境的变化时，很多企业难以实现转型突破，就像“温水中的青蛙”；处于行业快速发展的阶段，不少企业看不到行业发展的规律，不能把握发展中的本质，成为“风口上的猪”；更多的企业内部依靠的是“能人驱动”，没有建立起有效的管理机制和决策团队，团队成为“唯唯诺诺的羊”。
1) “温水中的青蛙”：无力应对环境剧变型
大部分中国企业，特别是那些传统的行业领先企业，在战略管理上遇到的最大挑战，是面对已经“变天”的行业经营环境，没有办法改变旧有的组织形式，实现颠覆性创新来应对新的“客户需求”，在“温水煮青蛙”中眼瞅着各项经营指标慢慢丧失市场竞争力。
譬如，随着电子商务的崛起，在服装、日化、零食等等行业的很多领先者：娃哈哈、以纯、恒安、罗蒙、九牧王等等……遇到了前所未有的转型突破的难题。以前这几个行业的的关键成功要素在于管控渠道，“得流通（渠道）者得天下”，如娃哈哈，就是流通渠道时代的瓶装纯净水行业的绝对王者，但这些年，随着消费场景的变化、随着渠道的多元化（电商是渠道之一，还有KA、社区店、直播、网红、个人IP、大客户等等渠道），农夫山泉、元气森林等品牌成为“新零售”渠道领域的领先者，农夫山泉的老板钟睒睒在很短的时间内成为中国的首富……
（图示：娃哈哈和农夫山泉）
行业的变天也会带来旧有管理模式的“颠覆”，不仅仅市场营销生产制造、供应链、物流配送的组织形式会有变化，更有人力资源管理模式的变化。
譬如，最近火爆网络的东方甄选以“东方小孙”为代表的经营管理层，和以董宇辉为代表的互联网品牌IP之间的“冲突”，说明了企业组织资源的重要性正在“斗转星移”中，再用原来的固有“经验模式”面对“董宇辉们”，这些传统思维的管理者就失去了“领导力”。
2) “风口上的猪”：不能洞见行业本质型
处于行业风口的企业，像互联网风口席卷下的涌现出来各类电商新行业：网约车、共享单车、餐饮、旅行、互联网金融、第三方支付等企业，最近几年爆发的跨境电商，以及，新能源行业、人工智能企业……处于风口的行业，一般都会机会无限：有资源的、有人才的、有经验的、胆子大的，以及，一部分稀里糊涂占位在行业中的创业者们，都能够在行业的快速发展期赚钱，得到资本的追捧。
另外，新的行业因为没有先例可循，没有标杆参考，并且在快速成长期的目标是扩张规模，企业不需要、也不可能建立规范的管理的。因此，在经营中战略战术选择上这类企业“怎么做都对”。但是，当潮水退去，行业进入成熟期，企业竞争进入白热化后，那些“没穿底裤”的裸泳者就会浮出水面。
譬如，在中国城市化浪潮中的地产行业，无论住宅地产还是商业地产，无论全国性的千亿企业还是地方性的地产企业，聘任大批高收入职业经理人、吸引各种天价咨询辅导，在行业普遍高营收高利润的背景下，这些管理投入和举措普遍被业内顶礼膜拜，成为各类论坛沙龙主讲的话题，但真正能够像万科、万达一样，能够提前预判宏观经济和政策走向，做出组织变革的，只有寥寥少数。
再譬如，顺丰“嘿客”经营决策班子团队，就曾把雷军总结的互联网“七字诀”： “专注、极致、口碑、快”，奉为圭臬，后改造为互联网“九思维”，做为指导企业经营管理的原则。但我们也能看到，这些年来顺丰在电商业务上“屡败屡战”，而行业的机会空间越来越少，顺丰会有“董宇辉”带出一线生机吗？我们拭目以待。
（图示：雷军的互联网七字诀）
在“猪都能飞起来”的行业风口，只有那些真正洞见行业本质，做出正确战略决策，并能够及时“长出翅膀”，拥有穿越行业发展混沌期的组织能力，才能够取得最终成功。
3) “唯唯诺诺的羊”：依赖能人驱动企业成长型
在中国，绝大部分的企业处于高度白热化的市场竞争中，企业的老板和管理层对于战略的理解千差万别：不仅仅在于战略管理的理论流派、管理工具，即使在同一行业，行业中的成功标杆也各有不同的路径……而战略的规划和执行又是一个涉及组织和人力资源、团队执行力的系统工程，大部分企业没有构建起行之有效的战略管理和目标执行/运营管控的方法论……
我们看到的企业战略管理的状态，就是“一头狼”，带领着一群“唯唯诺诺的羊”，羊们很惶恐，狼们也很累：
每一年的战略目标的规划和认领，往往是一场场老板与职业经理人的“勾心斗角”：老板很无奈，经理人很无奈，目标执行很无力；
老板眼里有大量的业务机会，奈何职业经理人团队没有能力把客户拿下、把产品做出来；
企业的经营决策集中于老板一个人，战略执行环节也往往依赖老板的推动，这是典型的“一头狼，带领一群羊”，企业的战略决策风险很大；
老板身陷日常经营的细节，产/供/研/销/财务/人事的决策都要依赖“一支笔”，老板忙的昏天黑地，组织效率却不尽人意；
组织里的这群“唯唯诺诺的羊”也不开心，不理解老板的意图，不敢跟强势的老板讲话，没有能力和动力对目标负责；
（图示：塑造狼性团队）
这类的企业太多了，可怕的是很多企业老板并不自知，在他眼里的问题原因在于：员工的能力不足、大厂的空降兵不过尔尔、人力资源部很不给力、外部咨询专家不了解企业的状况……就是不能反思到“自己”的责任。
这类依靠以老板为核心的“能人驱动”的企业，很难激发职业经理人的能动性，发挥团队的智慧，企业经营的天花板，往往局限在老板。
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