人才管理 | 如果认为任职资格管理=华为，那就错了

  两个真实的企业案例

秉持价值实践导向：不做德鲁克笔下的“第二个石匠”

这类的“职场悲喜剧”时刻都在上演，我曾善意但明确地拒绝了一家客户的任职资格体系搭建的咨询需求。这是一家不足300人的企业，老板期望能建立每一个岗位的胜任力人才标准，通过“规划员工发展通道”，解决员工流失率居高不下的问题。

“立即打住。在现在已经梳理了职位体系、确立了职位等级之后，千万不要进行任职标准的讨论了。否则，你会坠入饱受业务部门主管指责的深渊！”我特别用了郑重其事的“恐吓性”语言，吓唬这位HR总监。

“当然，如果要建立一套简单易用的任职管理体系，解决员工的职业发展通道呢，可以在职位等级的基础上，增加一个简单的晋升管理制度，内部成立相应的专家委员会，设计一套晋升评估表，让那些员工能够看到一个发展的通道，给出相应的报酬，就够了。”

“不过，这也不需要所有的岗位都必要做。”得到HR总监的理解后，我终于长舒一口气。在中国的企业里，基于对管理上的认知不足，导致资源上的无谓浪费、成本增加、士气损耗会有多少呢？

我只好先跟老板和HRD澄清了一下，华为的干部管理的确被任正非称为干部的任职资格管理，任正非在推行员工任职资格体系管理时，几乎把华为公司的人力资源管理所有工作都称作任职资格管理了，因为这是一项前无古人的人力资源理的组织变革……

并且，华为对干部的管理也是经历一个探索的过程，在历史上华为除了制定了干部晋级、选拔、培养、发展、评估、淘汰的制度之外，还请HAY、IBM等咨询公司等制定了不同层级的干部领导力模型，包装为“干部九条”，后又由于太复杂，简化为“干部四力”：高层要求对决策的决断力、中层要求对政策的理解力、基层要求对工作的执行力，所有层级的干部都要求具备人际连接力。

讲清楚了华为任职资格管理的全貌和历史经验后，我又顺着老板的思维继续讲，跟他假设如果针对每一个职能的干部、针对每一个层级的干部都要设计一套基于专业能力、管理能力的标准的话，那可能要耗用一年以上的时间，并且，很多职能和层级的干部，可能只有一个人，合格/优秀的标准比较难以确定……

为啥像华为这样的超大规模的企业，在应用任职资格和领导力模型进行管理实践时，还要不断对一些专业的工具进行简化。是因为企业管理的投入都是成本，管理追求的最终目标都是为了用最少的成本获取最高的收益，能够用最简单的方式取得结果，就不要尝试用专业的做法投入更多的资源。能不用制度，就不要制定制度；能用最简单的方式，就用最简单有效的方法…….管理追求的是效果，最高境界的管理是不用“管理”。

基于以上的案例，我们再看看很多企业在经营管理中，为数不少的人力资源部在规划和预算下一年度的人力资源战略时，动辄都是构建╳╳机制、规划╳╳体系，引进一套套跟企业经营战略完全不搭的人力资源“体系”：薪酬、绩效、培训、人才盘点/发展……包括任职资格管理体系……为“体系”而“体系”，为“管理”而“管理”，甚至把“任职资格”管理等同于华为的做法，成为德鲁克笔下为专业自嗨的“第二个石匠”。

我们需要把握企业“任职资格管理”的目的、和价值点，把握投入资源、建立一套管理体系后的价值产出，澄清了WHY，才能真正理解任正非说过这样的话：“人才不是企业的核心竞争力，培养和保有人才的能力才是”，在实践中，有效管理人才的能力，才能算是真正的组织能力，一个企业在商业市场上取得领先的核心竞争力。

再次跟大家回顾一下跟企业成长阶段相关的人力资源管理体系建设的三个阶段：

任职资格管理体系是人力资源管理的能力建设阶段，在实践中，重点针对专业人才的管理过程中的管理工具。而且，在管理中，最好先针对关键岗位进行管理，以提高管理资源投入的产出价值，切忌所有岗位一窝蜂一起上，不同的岗位序列可以采用不同精细度的任职资格标准，以兼顾不同专业岗位序列的流程颗粒度的差异，切忌采用同一颗粒度的任职标准，这样的做法反而不科学。

在人才管理的实践中，同理，除去企业发展的初期完全靠老板、靠几个核心管理者的主观判断阶段，组织的人才标准建设也可以分为三个阶段。

需要补充说明的是，处于不同行业的企业在构建任职资格管理体系时的重点也不一样：

任职资格构建的流程/方法论

三个核心、四大步骤、一个核心工具敏捷搭建人才发展体系

基于这些年咨询辅导实践，我们通过创新实践，用敏捷共创和快速迭代的方式，帮助很多企业实现高效的人才管理，减少成本提高效率。本课程的第二章节，跟大家分享任职资格体系构建的流程和方法论：三大核心、四个步骤、一个核心工具敏捷搭建人才发展体系，让大家对此有一个全面概括性的了解。

任职资格体系建设的需求，一般都是来自企业老板的困惑：因为管理职位数量有限，以及一部分人并没有管理者的能力素质和意愿，所以需要给一些在专业上、技术上比较牛逼的员工设计另外一条职业通道，拓宽职业发展路径，用“双轨制”的形式留住人才。同时，因为开发了清晰的任职标准，因此可以据此应用于人才的选拔、定级、发展、培养等环节，更精细地帮助到企业人才管理。

从任职资格的定义来说，任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。

敲黑板，对组织里的任职资格管理体系来说：

任职资格适合在组织规模较大的企业（已经做到全国性和全球性的企业）、针对人员规模比较大、专业技术要求高的岗位（特别适合技术研发岗位）、资源投入产出比比较高的职位。中小企业的不需要复杂清晰的任职标准，只需要规划职位发展通道，给予专业技术人员待遇上的吸引力，就够了。

作为企业从人事管理、责任管理升级到组织能力和员工发展的标志之一，任职资格体系建设的难度不仅仅是确定各个职位层级的标准，也不仅仅是员工的晋级评审制度流程设计……它在实践中的真正难度在于，一个能够发挥管理效益的任职资格体系的背后，需要三大保证：

1、组织流程的保证：任职资格体系需要有相关的流程制度，保证让同等专业技术职称的人拥有专业上的决策权限，譬如，项目经理和产品经理对于项目管理和产品研发流程中的专业决策权力、技术专家拥有在技术管理过程中的审批、签字权限，保证让专家发挥作用。同时，项目奖金由项目经理负责分配，产品研发奖金由产品经理负责分配。也就是说，只有让专家们拥有专业上的权力，确立专业上的权威，才能发挥专家的效益、并能满足专家们的成就感。

一个没有客户导向的流程，什么权限都集中在管理职身上和内部管控的组织，是假的任职资格体系；

2、绩效与激励的保证：任职资格体系需要给不同职级的员工匹配合理的薪酬激励制度，原则上，同样的职位等级，专业职和管理职享受同等的薪资福利待遇。对于高级职位，有的企业还会匹配股权激励，享受一定额度的配股和分红。只有让同等级的专业人员得到跟管理职同等甚至更高的薪酬待遇，给予足够的尊重，才能留住专业和技术天才。

一个不匹配专业人员待遇的体系，什么激励政策都往管理职身上考虑的组织，是假的任职资格体系；

3、组织文化保证：一个有效益的任职资格体系，其内部流程和组织文化一定是以客户为中心的流程，内部评价也是以能力和业绩导向。这样的组织流程可以最大限度的去除官僚文化，流程简化和高效。

一个官僚的组织文化，什么流程以内部权力为节点、组织氛围以“官本位”的组织，也是假的任职资格体系。

总结一下，任职资格体系适合在组织规模较大的企业（已经做到全国性和全球性的企业）、针对人员规模比较大、专业技术要求高的岗位（特别适合技术研发岗位）、资源投入产出比比较高的职位，实践中，更应该根据企业的实际情况，从支持业务的视角，不断对体系进行优化完善。

HR在实践中只有做好三个底层的保证，才能更好地发挥任职资格这个专业技术工具的价值，也就是需要做到不唯专业技术，更多塑造制度文化。

搭建任职资格管理体系有三个核心关注点，即职位体系、任职标准和资格认证。它们是任职资格管理体系的设计和实施的主要架构模块：

职位：任职资格管理体系建立的基础是职位体系；

任职资格标准的设计基础是职位定位和职责，基于职位的关键职责和绩效标准，确定职位的任职标准；

我们可以认为不同等级的职位，其工作内容和角色定位不一样，可以看作是两个职位。举例来说，助理销售经理的工作内容往往是协助销售经理跟单、做市场活动的支持，销售经理的工作内容是拜访客户、但还不能确定项目报价……高级销售经理或销售总监（注：专业职）则需要参与销售政策和市场的分析。

标准：任职资格体系建设的核心是标准；

职位年限、工作经验和绩效是基本条件，绩效达标是任职标准的敲门砖，绩效不合格的员工没有资格参与任职资格评审，不得升级；品德和工作态度是参考项；任职评审重点在知识、技能和素质的标准。在东软，知识被认为只有转化为技能才能应用于工作，因此，东软的任职资格标准重点对技能和素质（职位差异能力）进行评估。

认证：任职资格体系的实现和管理方式是认证，而不是绩效考核。

不同层级，认证的方式不一样：针对低层级职位，采用个人报名/主管推荐方式，填报职位晋级申请表，由部门级专家委或部门主管评定，提报上一级专家委和人力资源部审核即可；针对高级职位，则需要参加职位晋级答辩，由公司级专家委员会决议。公司级专家委员会来自不同部门的业务专家组成，由人力资源部指派参与评审。

任职资格管理体系建设有四个核心步骤，即规划职位发展通道、确定任职资格标准、设计职位晋升认证制度。

规划职位发展通道：含职位体系设计和职业通道规划。

1、职位管理体系：具体内容有规范职类、职位序列、职等职级、职位名称职位管理规范；

2、职业发展体系：含职位等级和子等级划分，员工发展通道设计。

明确任职资格标准：任职资格体系建设的核心是标准；

1、工作分析2.0：按照岗位的关键职责、典型工作任务、子任务和工作步骤和行动标准等分析流程，开发任职资格标准；

2、开发形式：通过绩优人员BEI访谈、流程分析、专家小组汇谈、DACUM工作坊、敏捷开发等形式（组合），开发任职标准。

制定职位晋升/认证制度/流程

1、认证评审制度流程：职位晋升/评审的制度、流程；

2、认证评审内容方式：界定职位晋升基础条件（学历要求、工作阅历和经验等）、绩效、知识、技能、素质、核心价值观、加分项（认证证书、获奖等）…

设计任职资格应用场景

基于任职资格体系，设计组织管理实践场景，提升组织效率。典型的有：

①  组织人才资源规划和配置管理；

②  基于能力和业绩的人才盘点；

③  基于能力等级的薪酬激励；

④  能力盘点；

⑤  人才职业发展；

⑥ 学习地图；

在理论上，任职资格体系构建的价值涵括了企业人力资源的规划和配置、基于能力和绩效为两大评估维度的人才盘点、基于任职资格的薪酬激励体系、以及，对组织里核心人才的能力盘点、基于能力的人才发展体系、学习地图……等等。

从实践中，我更建议我们在规划建设任职资格管理体系前，要先思考投入和产出的比率，具体针对哪些关键岗位进行精细化的任职资格管理，有哪些价值产出…….因为在我的心目中，任何管理体系的建设都是资源的投入，不仅仅是邀请一家咨询机构设计一套执行方案，管理层和员工在体系建设中都要投入大量的时间精力，改变原来的流程和行为习惯，搞不好，项目失败，或者执行不到位做成了表面文章，导致业务部门和人力资源部的信任度缺失，甚至对立。

因此在我们的实践中，我首先要跟客户确认是否有必要开发精细化的任职资格标准，和资格认证，如无必要则不做，或者用最简单的方式做职位管理；其次要考虑哪些关键岗位可以做，聚焦关键岗位，不要过多关注非关键的职能岗位；最后，要考虑从具体应用实践环节做，譬如，是基于员工的培养和发展，就需要在任职资格标准的基础上，或者直接通过工作分析2.0开发学习内容，然后开发学习培训资源达成目标；当然任职资格体系精细化评估后，对于基于能力的薪酬体系设计的价值是比较大的。

当然，对于一个任职资格体系的价值来说，以华为、东软等标杆公司的实践看，任职资格体系的最大价值之一是对专业人才评审后，公司有了一个非常清晰的人才账本，并把人才管理的高度上升到了精细化、全局化、制度化、体系化，公司的人才管理开始上升到可度量级，企业可以全球范围内做精确的人才配置和管理。

在TCC的OD公开课的课堂上，很多企业的HR在检讨本企业规划和构建任职资格体系的时候，最大的问题，就是没有想清楚在立项推行任职资格管理的目的和意义所在，没有评估投入资源（这里的资源，包括企业引进咨询、培训的直接成本投入，包括人力资源专业人才的人工，包括管理者的时间投放、组织内部的员工培训和投入）的ROI，从而导致很多任职资格管理并未得到真正执行，也没有产出价值，这是跟企业没有想清楚任职资格管理的应用价值有关。在经营管理过程中，任何管理的投入在没有想清楚其目的、意义和价值之前，需要决策层先想清楚是否需要做的问题。

素质模型/任职资格管理的异同

回归管理的本质：从企业实践应用场景看差异

我们还是需要回归企业管理的本质，从实践应用的场景中，区分两者在应用中的差异，这其实给我们HR提高了要求，需要因应企业管理的真实需求，灵活应用这两个管理工具。

从两者的定义和概念上看，任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。简言之，任职资格标准就是员工上岗前应达到的“门槛”条件。

而胜任素质的概念，我更认同来自HAY的理论，Spencer认为它是指能和参照效标（卓越绩效和合格绩效）有因果关系的个体深层次特征（Lyle. M. Spencer ）。而麦克利兰博士认为：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。

因此，从以上的定义概念上看，岗位的任职资格标准是包含胜任素质的。但是，作为企业人才管理中的两个重要主题，我更认为不要去看概念和理论模型，区分两者的差别，我更认为应该从实践应用场景去看两者的差别。

任职资格在企业的管理实践中更多应用于专业职位的人才管理，设置双通道的职业发展轨道，给予专业技术人员更多的发展指引、薪酬激励、和，专业权限，以及尊重，是为了留用和激发专业技术人员，而不是盲目去挤管理通道这一条独木桥。

胜任素质在企业管理实践中更多用于鉴别出在某个岗位上能够做出卓越绩效的底层素质，因此，在实践中胜任素质更多用于人才识别，用在招聘甄选和人才选拔，和领导力发展环节。

在人力资源管理的实践中，我特别警觉会听到有部分HR从业者言必称“建体系”：建培训体系、建绩效体系、建人才发展体系、建薪酬体系……事实上，不能以支持业务和战略目标，不能以解决问题为主导的“建体系”，往往很多人把人力资源管理的工作做成了跟业务两层皮的专业技术工作，成为德鲁克笔下的“第二个石匠”。

譬如，联想的人才发展实践“两会制度”，通过干部人才盘点和梯队的建设，帮助联想集团有效实现了从一线挖掘高潜人才，支持了业务全球化过程中的快速发展。

譬如，GE的韦尔奇创立克劳顿维尔学院，创新设计了战略转型领导力发展项目，通过4E领导力模型的牵引，帮助GE组织文化的变革转型。

再譬如，阿里巴巴通过核心价值观“六脉神剑”的管理，用于员工的考核和企业文化的建设，有效驱动阿里巴巴在互联网大潮中引领行业潮头。

再给大家分享一个我的工作中的真实案例：东软通过销售经理的能力模型的应用，帮助公司在人才甄选上提高效率。

东软任职资格体系建设的实践做法，东软实施工程师类的任职资格标准开发用了半年的时间，又用了半年的时间对现有的工程师序列员工进行认证评审。针对营销类职位，东软也用了半年多的时间一起讨论任职能力标准，但在认证的过程中，营销体系的领导们认为通过能力对销售经理进行管理并不高效、直接，员工的认同度也不高……因此，在实操中，还是采用了简单粗暴的针对业绩的评价，专业能力标准并没有被实际用于职位晋升中。

但是，东软在销售经理的能力模型上的应用却很到位，图示针对销售经理的能力模型，非常精确地展示了对于销售经理的招聘甄选标准：作为一个大型行业软件解决方案的销售经理，面对的项目跟一般的销售过程有不太一样的地方，譬如北京、天津、青岛市的医疗保险项目，从立项到项目签约，正常跟进周期要经历3-5年的时间，沟通和公关对象上至分管副市长、下到具体负责项目的技术人员，项目额度几个亿规模，涉及到公司多个事业部、国内外几十家供应商的协调……

因此，东软的销售经理除了具备本行业、跨行业的知识符合能力外，还需要具备超强的规划预算能力，超强的沟通协调能力、特别是抗压力、韧性、敏锐的组织意识…不能因为项目过程中的难度大而影响个人的情绪和工作激情……并且，作为一家规范化的上市企业，公司要求每一位销售经理要正直、遵守行为规范和社会道德，不允许出现违规违纪违法的行为！

我们在内部招募甄选销售经理时是非常严谨的，对每一位候选人至少会采用结构化的四轮面试和一轮笔试/测试，针对能力模型开发了100多道面试问题，并对面试官BEI行为面试培训，提升招聘甄选的精准度。

在组织里推行任何一个管理机制，都是一项组织变革，需要综合经营管理中的各项要素做出决策，决策的依据是对业务和战略的支持，价值实践的落地，而不是简单照搬理论模型，或者盲目学习标杆做法。企业构建任职资格管理体系往往需要根据企业发展的实际需求，明确目的，才能不为工具所束缚，任职资格管理不等于华为。