文 | 刘欣
来源 | 企业运营管理实践
我应邀去佛山一家企业和老板交流。
一见面，不等我问他的痛点，这位老板就忍不住说道：
“刘老师，你说我企业现在也做到小二十亿了，员工也有上千人。好不容易规模做起来了，但是这两年怎么感觉，大家都没什么斗志了，很多事情做起来变慢了，原来一起打拼的也都给了位置待遇，现在却开始推诿扯皮，还总说工作太忙，不断要求加人。我也不可能把他们都换掉吧，你说这个局怎么破？”
我也没兜圈子，直言不讳的说道："我不敢肯定你们有没有大企业的命，但我敢肯定你们患上了大企业病。"
"啊？我们规模不算多大，也会得大企业病吗？"
"大企业病不是大企业才有，小企业也会得大企业病，只是大企业更常见而已。"
不克服大企业病，中小企业无法实现阶段跨越，或苦苦挣扎，或打回原形。
不克服大企业病，大企业更无法突破发展瓶颈，或轰然倒塌，或沉寂没落。
美的在53年的发展历程中，也未曾幸免，多次遭遇大企业病的袭击。
那么，美的曾经的大企业病是怎样出现的？美的又是如何克服大企业病的呢？
美的历史上，高层公开承认美的患上“大企业病”的，至少有三次，分别在1996年、2005年和2011年。
这三次“大企业病”，严重到几乎把美的击垮。
1996年“大企业病”：深入骨髓
美的自从1992年股改之后，迎来了连续4年的高速发展。
企业规模从1992年的4.87亿增长到1996年的25亿。4年增长5倍多，前景一片光明。
但在1996年，增长突然失速：美的空调从行业前三下滑到第七，1997年从上一年的25亿下跌到21亿，而且当年经营利润仅来自一些投资收益。
据美的一位管理者回忆：“很多高管都懵了，没想到会出现这种局面，也不知道企业出了什么问题。”
大部分人都在坐等指令，各部门变得反应迟缓，骨干员工激情丧失。
内部还没搞清什么状况的时候，外界又传来“美的因亏损要被科龙收购”的传言，一时间美的岌岌可危。
创始人何享健当时分析美的病症：“企业大了，整个体制不适应，也是“大企业病’，体现了高度集权，但没有效率，下面没动力，也没压力，没激情。”
方洪波也赞同这一看法，他认为：“本质是责任不清晰，权力分配不清楚，有问题不知道谁去承担责任，也没有人负责，没有人解决。”
何享健认为美的不仅得了“大企业病”，而且是病入骨髓。
2005年“大企业病”：失控边缘
美的自2000年突破百亿后，一路高歌猛进，到2005年已高达456亿。
虽然规模高速增长，但是盈利情况并不理想，即使2005年6月美的电器将盈利下降的小家电业务剥离之后，全年上市部分的净利率也仅达到1.29%。
即便如此，各个事业部仍在大肆扩张、各自为政。
在2005年年底的总结会上，何享健带头反省：“2005年是经营非常辛苦的一年，大家都感到很苦、很累。……我们内部组织膨胀、架构庞大、机构臃肿、费用居高不下。我最近统计过，整个集团管理人员约一万人，一年差不多需15亿-20亿元来养这一万人。”
“过去的美的是30个亿，现在是500个亿。主体多、环节多，资源分散，投入重复，个别单位太强势，各自为政，互不认同、很难协调。”
方洪波在制冷集团2005年总结会上，也表达出同样的焦虑：“公司处于失控的边缘，从来没有像今天一样感觉到无计可施、心力交瘁。公司在增长，客户在增长，组织在膨胀，人员在增长，为我们带来了大量的管理问题。
资金、资源、系统、组织都有陷阱，一不小心就会让整个系统深陷其中不可自拔。”
“大企业病”症状不仅暴露无遗，而且将美的逼到失控边缘。
2011年“大企业病”：盛世危机
2010年美的进入千亿俱乐部，不仅总部大楼投入使用，而且举办了盛大的庆典。
歌舞升平的千亿美的迎来了发展盛世。
（图片来自网络：美的总部千亿盛典活动）
2011年规模又大涨240亿，总营收达到1341亿。
当时，内部有高层预测，“十二五”规划中的2000亿目标，应该可以提前1-2年实现。
越是繁荣的盛世，越是隐藏着巨大的危机。
这时候，仍然是何享健率先嗅到了危险的气息。
他在美的各大工厂之间不断走访观察，多次发现即使是深夜，工厂依然车水马龙，工人加班加点，忙于生产和出货。
“事实真的像看上去这么好吗？”何享健不断地思考着这个问题。
在深入调查之后才惊觉，不仅很多订单不赚钱，发现的问题严重程度远远超过想象：
产品SKU数量庞大，但半数亏损
人员数量19.6万，达到历史最高
制冷集团内，23个区域销售公司亏损
很多投资项目长期亏损
品质问题突出，质量问题频发
……
何享健痛定思痛：“原来大规模、低成本的方式肯定是不行了，我们还在大跃进。我们接了一大堆订单，搞得员工半夜加班加点，质量还出问题，客户不停抱怨，我们自己还亏钱。现在整个经营导向有问题，思维和组织都有很大问题。”
方洪波深刻反思：“大跃进思维带来的大企业病，整个机制弱化、组织架构庞大复杂、管理失控、管理层退化，内部交易成本越来越高，结果是忙于内部扯皮、推诿、混日子而忘记了客户和价值，效率极其低下，执行力、行动力严重不足。”
盛世似乎还在眼前，但更大的危机却随时可以吞噬美的。
从1996到2011年，时间横跨15年。美的规模从25亿到1341亿，营收相差53倍。
上面所描述的三次“大企业病”，不论过程多么凶险，美的最终还是成功克服了。
每一次克服的过程，虽然在时间、规模、背景、具体操作等方面有较大区别，但是在底层的方法逻辑上却是一致的。
总结起来，可以归纳为“五种对抗法”：
1. 思维上：以危机对抗自满
美的三次大企业病之前，实际上都是处于20-30%的高速发展阶段。
内部从高管到员工，难免都有些自满心理。即使碰到些问题，也不会认为是太大的问题。
外界多形容何享健是“潇洒老板”，却不知何享健的危机意识非常强烈，对企业的问题特别敏感。
例如2011年战略规划会议上，何享健对高管提出的第一个要求，就是这么说的：
“大家要清楚，个人、组织、团队出问题往往都是在最好的时期、最开心的时候、取得很多的成绩。这时候很容易忘乎所以、满足现状、不检讨自己的问题，不进取，以为原来成功的经验和方法永远适用。包括以前我举很多案例道理，包括年终总结推荐大家看的书。所以，我们要天天不断的讲问题、讲危机，要居安思危。”
面对三次大企业病，何享健既不粉饰太平，也不淡化问题，总是第一个站出来告诉所有人，“美的得病了，而且很严重！”
最高领导人对危机始终保持敏感、勇于直面问题，并且公之于众，这对企业家来说，本身就是一种极其难得的品质和胸襟，更是能否克服“大企业病”的底层思维前提。
2. 组织上：以变革对抗僵化
组织变革是美的对付“大企业病”的必杀技。
因为“大企业病”一定会体现为组织僵化。
美的三次“大企业病”的组织僵化，都是通过大幅度的组织变革解决的：
1997年，从集权的直线职能制组织，变革为分权的事业部制组织；
2006年，日电集团5个事业部以及3个独立子公司进行分拆或合并，制冷集团产品事业部重组并成立区域销售公司；
2012年，取消二级产业集团，组织扁平化，同时大幅缩减集团总部职能部门，合并部分产品事业部，建立“小集团、大事业部”的组织方式。
每一次的组织变革，不仅打破组织僵化、遏制组织膨胀，而且革除了组织陋习与不良文化，将“大企业病”从病根上拔除。
3. 人员上：以年轻对抗老化
“大企业病”在让组织僵化之后，就必然是人员老化的来临，至少是心态上的老化。
我在企业咨询过程中，看到有些企业好不容易做了组织变革，但是再看老的管理干部，一个都没动，还是占据着新架构上各个要职，然后就继续着老的工作思路和作风。
这种换汤不换药的做法，“大企业病”很快就会不请自来。
美的对待人员调整的问题，做法很简单，“不换思路就换人”。
不能适应变革的，不能改变思路的，那就别浪费时间。
与其让他倚老卖老，不如让年轻人崭露头角。
何享健在内部会议上，多次讲到用年轻人的话题：
“我过去讲的多了，要用年轻人。我们每年招这么多大学生，尽管有不少离开，有不少不理想，这情况始终存在，但我认为，年轻人有学历、有拼搏精神。人才要自己培养，最好多招大学生。”
“我们不能论资排辈，我们很容易犯这个错误，做这么大的企业，很容易论资排辈：他的年龄怎么样的，做过什么事情，他做过多少主管，多少总监……不能讲！要打破论资排辈，谁有能力谁上。”
美的中高层干部的平均年龄为34岁，而新聘干部的平均年龄已经降到了30岁以下，员工平均年龄常年保持在28岁以下。
老板都希望保持组织活力。但组织活力来自哪里？只能来自于人，而且更多的是来自于年轻人。
只有年轻才能对抗老化。
4. 目标上：以增长对抗惰性
“大企业病”总在不断增加企业的惰性，让整个组织和人习惯待在“舒适区”里，不愿改变也不易改变。
美的在组织变革和人员调整之后，会马上对新组织和新团队，提出极具挑战性的目标，把组织和人赶出“舒适区”，以高速增长打破惯性，以持续增长对抗惰性。
管理学中常讲，定目标要让团队“跳一跳，够得到”。
美的定目标的的做法，却是“使劲跳一跳，才能够得到”、“一直使劲跳，才能够得到”。
从三次克服“大企业病”的历程，就完全印证了这一做法：
1997年，事业部制改革之后，明确提出冲击百亿；
2005年，制定“十一五规划”提出，2010年突破1000亿；
2011年，进行战略转型，虽然调低了规模目标，但却大幅调高了利润、周转以及品质目标。
当然，为了配套高目标的达成，美的有相应的高激励，来让团队不断奔跑跳跃。
5. 责权上：以分权对抗缓慢
“大企业病”很容易给人一种误解，认为一定要规模够大。
实际上， “大”不是病，“慢”才是。
这个“慢”表现为反应慢、决策慢、行动慢。
“大企业病”作为一种组织病症，其本质就是 “权力病”。
因为人性之中，对权力会有一种本能的自我保护，从而不断造成组织的“慢”。
何享健正是看到这一点，所以一直坚持分权。
美的从1997年开始克服“大企业病”时，最主要的做法就是采取，分权为核心的事业部制。
美的的各种灵活快速，也主要是由于分权带来的。
不断的进行分权、放权、授权，让“听得见炮火的士兵呼唤炮火”。
关于分权问题，何享健2011年曾经很形象的说过：
“每一个企业老板都关心采购，但我从来没管过采购，从80年代我就没管过。在资金使用，谁家老板不签名啊，我不签，就是授权。我可以，非常放得开。前两年，我从美的电器董事局退出，这么大的市值都放下了，很多人不理解，我给他们讲了为什么这样做，很清楚，肯定结果好。很多人说行不行啊？哪有不行！”
当然，美的的集分权也是非常有章法的。
最后的话：
没有一家企业可以对“大企业病”完全免疫。
因为“大企业病”就是熵增定律在企业世界的具体表现：在每一个企业家雄心勃勃，要把企业做大做强的时候，大企业病在做着相反的事情，无时无刻不在把企业拖入低效、衰退直至消亡。
所以在企业发展过程中，“大企业病”必然如约而至。
美的能一次又一次，克服几乎致命的“大企业病”，主要是因为锻造了五种对抗法：
1. 思维上：以危机对抗自满
2. 组织上：以变革对抗僵化
3. 人员上：以年轻对抗老化
4. 目标上：以增长对抗惰性
5. 责权上：以分权对抗缓慢
可以预见的是，随着美的规模的进一步增长，“大企业病”依然埋伏在未来某个角落，只是不知道将以什么样的面目出现，那时将更加考验美的，使用这五种对抗法的决心和力度。
你的企业也碰到“大企业病”了吗？又是用什么方法来对抗的呢？
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