作为HR，我们如何能在工作中做出价值？跟大家分析一下在快速成长的企业中做好HR工作的底层思考。
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快速成长型企业人力资源管理要求
快速成长时期的企业，其人力资源管理从业者的要求并不低。因为在当今黑天鹅频出、商业环境千变万化、企业产品生命周期已经快速迭代、经营策略按照季度甚至月度性调整的VUCA时代（Volatility 易变性、Uncertainty不确定性、Complexity 复杂性、Ambiguity 模糊性），企业运营管理对人才的要求更高。
快速成长型的企业对于人力资源管理的要求，已经今非昔比。
首先，商业环境的复杂性、科技工具的多元化、对人的知识复合能力要求更高。
在过去，国家政策、市场环境是可以根据经验值预测的，根据商业推演可以设定3-5年，甚至10年的企业经营战略规划，现在全球经济一体化、国际形势和市场上黑天鹅频出，企业经营战略规划，需要随时调整才能适应；
在过去，触及客户仅仅只有渠道和代理商就够了，现在不仅有传统渠道，还有互联网电商、直播短视频等平台，还有网红、知名IP，甚至个人都可能成为触及客户端的有效途径；
在过去，一个好的产品生命周期可以红10年，现在的产品周期最多红火一季、消费者的需求越发个性化、时尚潮流捉摸不定、头条新闻无法预测；
在过去，仅仅懂一项专业技能就够养活自己一辈子，现在还需要懂很多的工具、方法论，还要不断学习层出不穷的新工具，以前是电话、手机、展会、沙龙，现在还要懂微博、微信、社区、社群……
其次，专业分工极度复杂的今天，企业经营管理需要重点打造组织能力，而非“孤单”英雄。
这是一个协同的时代，没有哪一家企业可以（或者必须）打通全产业链才能成功，企业只要能够凝聚出在商业市场上独有的核心能力，抓住细分领域的机会，就有可能成功；
这是一个多平台、去中心的时代，没有哪一家企业可以（或者有足够把握）可以全面垄断行业，客户的需求是多元的、易变的，只要企业能够抓住目标客户群的心和眼睛，就有可能在巨头垄断中突围成功；
这是一个复合能力的时代，个人复合这些多元的能力难，个人能力迭代更新难；但，组织复合多元能力会有可能，组织不断迭代更新多元能力会有可能。因为，组织中的人可以专业化，组织可以组合专业人士面对多元化，组织可以迭代和优化人才结构，组织可以通过人才组合面对变化的未来。
最后，人才资源市场环境也越来越紧迫的当下，快速成长而非成熟型企业的人力资源管理，必须得到企业老板的高度重视和科学布局，才有可能让企业在市场竞争的红海中脱颖。
这个时代，人的欲求越来越复杂，不能把握人性的人力资源管理，注定会失意。这也给了中小企业机会，大企业比较难调众口，小企业需要把握个体需求，只有重视并有效管理人力资源的企业，才有可能成为独角兽、行业领袖；
这个时代，人力资源越来越匮乏，社会快速步入老龄化，一线城市人口被分流，适合企业的人才必然越来越少，如何做好选育用留，在人的能效上保持领先，已经企业竞争的核心要素；
这个时代，90、00后越来越有个性，有能力的人尤其有性格。不能和不会重视人的企业，注定会被人才抛弃，被时代抛弃，人才的管理科学也在快速更新迭代，特别是中国企业，要求更甚；
这个时代，人力资源管理越来越关注核心人才，在高度发达的知识经济时代，简单的劳动力资源已经不能帮助企业赢得领先，核心人才对组织的拉动，成为不可小觑的力量，关键人才甄选和培养成为策略性重点。
所以，快速成长型企业的人力资源管理需要得到老板的特别重视，人力资源必须不能成为企业经营管理中的“短板”，可以说，人力资源撬动当今组织的所有资源，人行事成：人不行，战略目标再明确，商业模式再清晰，也只能看着竞争对手绝尘而去。
（图示1：组织和人力资源管理体系建设的三个阶段）
02
快速成长型企业人力资源管理关注点
基于此，关于快速成长型企业的人力资源管理，需要关注以下原则，才能更为高效支持到企业的经营：
1. 重视人力资源管理。
不必赘述，这应该成为老板的常识。更应该成为管理人员的共识。
2. 关注核心人才，敢于投资人。
对核心人才的定义和激励，应该成为人力资源管理策略的重点，并成为公司高管，特别是老板关注的工作重点，两手都要抓（一手业务，一手人才），人才要先行，舍得和敢于在人力资源上投资。
3. 体系在心里，落地要简单。
人力资源选育用留几个模块有很成熟的理论体系框架，也有非常经典的流程做法，但涉及到落地实践，快速成长型企业需要既抬头看天，落地需要非常简单务实，因为企业内部流程和管理者素养都不是成熟的500强做派，这就要求HR head懂人力资源管理的实务技巧、落地工具，用最小的成本，得到最高的收益。
4. 注重人才甄选，干部选聘。
人对则事成，快速成长型企业的人才尤其如此，成熟性企业靠流程机制，这里更多需要人的能力驱动。干部是团队效能的引擎，选聘合适的干部，而不是让业务和技术专家管团队，建立双通道发展机制，保证人尽其才。
5. 选人看潜质，更要价值认同。
快速成长型的企业更应该选择那些高潜质的人才，不一定选有经验的人，有经验而没有学习能力的人，同样不适应快速变化的商业时代；同样，选择价值观趋同的人比能力强的更为重要，因为能力可以培养和历练，价值观则很难改变，有能力但不出力的“野狗”型人才，风险大，还破坏组织氛围。
6. 塑造企业文化和核心价值观最为关键。
塑造积极向上的组织文化，和拼搏奋斗的核心价值观，是快速成长型企业老板和人力资源管理的关键。企业文化的塑造有三个关键，也是企业成长型企业老板和人力资源管理管理的重点所在：
一是跟战略相连：塑造团队共识的使命、愿景和战略目标，让团队充满使命感，让团队成员充满事业成就感，核心价值观既是招募甄选“同路人”的基础，也是塑造团队文化的关键；
二是跟制度相关：通过一些底线/红黄牌制度设计、通过奖励和处罚规则的牵引、通过激励考核政策的推动，让组织文化成为提高组织经营效率的最优机制；
三是跟干部的行为塑造相配合：干部是企业战略落地执行的核心力量，也是企业文化和核心价值观的缘起，干部强则组织强，干部有执行战略能落地。塑造干部的行为、提高干部的能力、雕琢干部的价值导向，是组织文化践行的抓手。
（图示2：企业成长阶段不同，管理重点不同）
7. 人力资源部的工作重点除了基础服务，更为重要的是赋能。
赋能业务，教会业务主管们人力资源管理的技巧、工具和方法论，是人力资源部门的工作重点。赋能就是把人力资源管理的责任，交还给业务主管。赋能业务主管的做法，一般采用共创模式，或者外部咨询或培训导入、行动学习、训战结合工作坊等形式，结合公司经营管理过程中的制度建设（如战略解码共识机制、目标责任制激励机制、OKR绩效反馈机制、项目/产品管理机制等，也包括有些具体的管理工具的应用，如职位价值评估、内部人才盘点、竞聘机制等）。
8. 一切人力资源管理的行动都要解决问题、促动经营。
快速成长型企业的内部管理，一切都应该以即时解决发展中的问题、推动经营效率为原则，不能因为无效或低效的管理影响经营效率。因此，管理机制的建设需要根据行业特点、基于企业成长阶段循序展开，而不是一股脑按照教科书照搬。
END
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