组织发展 | 田之富 : 从大师笔下的 “阿米巴”组织，看组织设计的底层逻辑

何谓组织设计

组织（Organizations），是通过一定的规则和流程机制组合起来的社会实体，它有明确的目标导向和精心设计的结构，与有意识协调的活动系统，同时跟不同的外部环境保持密切的联系，以实现目标。

所谓组织设计，是对组织的内部管理机制的设计过程。

大师亨利.明茨伯格在其著作《Structure in Five》中提到了组织设计需要考虑的9个设计参数。也就是回答组织设计中的以下问题：

• 组织中的每一个职位分配多少任务？这些任务的专业程度应当如何？

• 每个职位的工作内容分别应该达到何种标准化程度？

• 每个职位分别需要什么样的技能和知识？

• 职位组成单位、小单位组成大单位的基础是什么？

• 每个单位的规模应该有多大？一个管理者应当管多少人？

• 每个职位或单位的工作输出应达成何种标准化程度？

• 应建立什么样的机制来促进职位和单位之间的相互调节？

• 权力链上业务单位的管理者分别应掌握多少决策权？

•业务经理应当向职能专家和操作者授予多少决策权？

（图示：来自明茨伯格，组织设计的九个核心参数）

在明茨伯格的研究中，相关组织设计的核心要素有：

1、职位设计：

• 工作专业化：这是从工作流程和任务分工方向的管理

• 行为规范化：含工作内容的标准化和受控流程系统的内容

• 培训和思想灌输：说的是员工技能的标准化复制

2、上层结构设计：

• 单位分组：含直接监督、管理分工、正式权力、受控流、非正式沟通和工作群集的系统组织图等

• 单位规模：单位规模的设计含括了非正式沟通的系统、 控制范围等内容

3、横向联系设计：

• 规划和控制系统：工作输出的标准化、受控流的系统

• 联络机制：含相互调节、非正式沟通、工作群集和临时决策流程的系统

4、决策机制的设计

• 纵向分权：含管理分工、正式权力、受控流、工作群集和临时决策流程的系统

• 横向分权：含相互调节、非正式沟通、工作群集和临时决策流程的系统

大师眼里的“阿米巴”组织

明茨伯格认为，组织的五个基本组成部分分别是运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持人员。组织最终会呈现出五种不同的形态。这五种形态分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。

简单结构：

简单结构不够精致。一般而言，它的技术结构规模很小，甚至没有。组织中的支持人员很少，劳动分工不严格，单位之间的差异化很小，管理层级也很少。它很少规范员工的行为，培训很少。简单结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。

机械式官僚结构：

机械式官僚结构中的设计参数的配置始终一致，工作高度专业化、常规化。运营核心的程序非常规范。规章制度渗透到组织的每个角落。在操作层面上单位规模较大（车间主任可以管理上百名工人）。分组以职能为主，决策相对集中。行政管理结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明。

专业式官僚机构

专业式官僚机构的协调主要靠技能标准化以及培训和思想灌输。它要雇用专业人士来负责运营核心，并赋予他们可观的工作控制权。这些组织仍然是官僚化的，它的协调机制和官僚结构一样，是通过设计实现的，通过预先规定的标准来完成的。

事业部制结构：

变形虫结构：

变形虫结构是相当灵活的，它的行为规范化程度很低，为了便于日常管理，让专家按职能分组成单位，但又把他们编入以市场为基础的小型项目组来进行工作。这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。

变形虫组织，本质是灵活型结构。在英文名里，变形虫结构的组织形式，也被称为“阿米巴”。

阿米巴组织形式，在企业中的实践中非常常见。如：

项目型组织形式：譬如在东软的组织管理形式中，有一种项目管理的组织形式：一个项目从实施到服务，从项目签约到收款，是有完整的项目流程管控的，其中有来自事业部的软件开发工程师、有来自大区和第三方的系统集成工程师、以及项目经理，项目经理负责项目交付全过程管理，和对项目参与人员的考核评估、核发项目奖金……这个项目管理的组织架构，就是明茨伯格笔下的灵活型组织形式，阿米巴。

经营管理委员会：譬如在公司内部成立的负责战略规划和管理的“战略管理委员会”、负责品质管理的“质量管理委员会”、负责绩效激励管理的“薪酬与绩效管理委员会”，如华为的EMT，其成员皆来自各个职能的管理者，共同负责组织年度战略中的某一重要职能的落地执行。这也是一种灵活性组织形式。

华为的战略预备队-重装旅：华为在培养其核心人才的机制里，特别设计一种特别的组织形式，重装旅，用于培养关键岗位的后备人才。如解决方案的人才培养重装旅，华为2014年成立的三大战略预备队（解决方案重装旅、重大项目部、项目管理资源池）之一，其实，“重装旅”就是华为经典的“训战结合”培训的人才池，同时成为公司重大项目解决方案的预备队，在战斗中学习战斗的典型组织形式。

（图示-灵活性组织示例）

这，是不是跟我们市场上听到的、看到的，把“阿米巴”捧到天上的视角不太一样呢？我们见过了太多盲目崇拜“阿米巴”结构的企业老板：一番内部的折腾猛如虎，最终的结果却是伤害多于成效。

去年网络上因为刘润老师的观点：阿米巴在中国挺尴尬的文章，在管理学界引发这个主题的“拥趸方”和“反对方”大论战。刘润说阿米巴这副药搞死了很多公司。如果不能理解稻盛和夫的经营思想是怎么来的，那这副药吃下去，轻则上吐下泻，重则暴毙身亡。

刘润认为，阿米巴是把公司打散，把部门拆成一个个独立财务核算的经营体。通过职能分工，然后计算成本、收入、利润的独立经营体，就叫做阿米巴模式。所以，阿米巴经营，其实是为了解决员工没有独立经营意识的问题。

刘润老师最后的结论是：如果想要真正学习阿米巴，就要深刻理解背后的发展过程和经营体系。至少，应该理解这四点：

1、内部定价的管理体系

2、单位时间的核算制度

3、哲学共有的奖励制度

4、集体主义的文化土壤

否则，这幅神药，可能就会变成毒药。或者，成为企业洗脑的工具。

组织设计，需要遵循底层逻辑

来自德勤每一年度的《全球人力资本趋势报告》调研报告说明了企业决策层对于组织的重视，该调研通过收集全球范围的CEO和CHO对于管理的关注点，企业CEO和CHO都把组织设计的话题放到了第一重视的位置。自2016年，德勤的这份报告的标题，都是以组织话题作为了标题，如2016年的《新型组织，因设计而不同》，2017年《未来的组织，已经到来》，2018年《社会企业的崛起》，2019年《领导社会企业：以人为本进行企业重塑》，2020年《践行中的社会企业：在悖论中探索前行》，2021 年《混乱世界里的社会企业》……

在最近的十年，随着移动技术、云计算技术、社交媒体的快速发展，这些新技术已经带来了生活方式的巨变，在中国这样的新兴市场，快速发展的互联网经济创造了2.82亿25岁以下的用户，科技和网络对于工作模式的改变，在几年前都是难以预测的，“网络型组织”、“生态型组织”、“数字化组织”也成为企业高管层的常见议题。

大师眼里的组织架构，无非就是从一些基础的组织形式模型出发，演绎出不同的实践版本，以达成组织管理的目标。在实践中的组织架构，往往是多种组织形式的组合，或者变形，组织结构设计的目标，是为了适应外部环境、达成组织目标而设计，受到内外部环境变量的影响，只有“最适合”的结构形式，没有“最好”或者“最正确”、“先进”或“落后”。 

这，跟市场上盲目跟风或者照搬某一种“时髦”的组织形式的做法，譬如，“阿米巴”、“中台组织”、“流程型组织”、“生态型组织”等等，被很多企业效仿，有成功，也有失意，本质上还是需要缘于对组织设计底层逻辑的理解。

一张组织设计全景图，搞定组织设计

在我们的咨询实践中，对组织设计的过程做了创新的突破：基于企业实践的视角，以团队共创的形式，以组织设计全景图为核心理论模型，引导公司的决策层管理班子对组织设计过程进行充分研讨和共创，并在会议中就关键决策达成共识。

（图示-组织设计全景图）

在这个实践中的组织设计全景图应用里，有几个关键点是核心要素：

组织设计的核心内容有三个：

1) 设计合理的组织结构

2) 设计有效的管控模式

3) 设计决策和沟通机制

组织设计的目标有三个：

1) 保证组织完成客户价值交付的全链条

2) 保证组织战略目标达成

3) 塑造组织核心竞争力

组织设计的参考要素来自三方面：

1) 一个是组织的战略愿景的分析解读：组织往哪里去、做到什么样的目标、如何实现有竞争力的策略目标、如何打造组织的核心竞争力……

2) 一个是来自客户价值交付的价值链的分析：客户需求的挖掘、客户价值的交付、客户持续价值的创造、风险的防控……

3) 一个是来自内部资源和能力的考量：企业资源的优劣势、管理制度和管理能力的水平、人才的胜任度和储备度……

在针对快速成长型企业咨询辅导过程中，组织设计关注的重点则是组织架构和管控模式、高管团队和决策机制的建立上（含在此基础上组织设计落地的职位设计、职责权限、干部任命、IT技术支撑等工作）。

高管团队和决策机制：快速成长型企业组织设计的重点

针对快速成长的民营企业，我们特别强调在组织设计过程中关注高管团队和决策机制的建立。因为对于管理机制尚不规范的民企来说，这是一个非常大的挑战：快速成长阶段的企业，更多依靠了老板、创始合伙人、以及老板的“亲信”等“能人”的驱动。这个起因来自民企在创业成长的历程中，往往由创业初期的合伙人、老板一家人、或者就是老板一个人做决策，因此严格意义上说，公司没有一个高管团队，帮助老板做出业务、产品、行政、人事、财务方面的决策，公司的决策风险就会非常大，公司的经营决策质量就局限在老板一个人的认知范围。特别是当公司的规模快速成长，不仅仅从产品和业务上进行多元化，在区域规模上也不断扩大，甚至全球化的时候，这时很多的企业经营决策就完全进入老板的“盲区”，因此，公司需要建议一个真正意义上的“真”高管团队，多元化经营的企业，还需要分层级在每一个BU建立自己的经营决策班子，支持公司“让一线听得见炮火的队伍”决策，这样才能紧贴市场变化和客户的需求最快速做出决策，提高组织应对外部环境的适应力。

所以在战略管理上，我们在两个层面上建立了两级经营决策班子（BU和公司），在单元业务和公司层面规划和分解战略目标，通过定期的运营管控和绩效改进落实战略执行。这两级经营管理班子就形成公司的两级高管团队，要让两级经营班子成员有比较高质量的决策效率，就需要塑造和养成一套高效的决策机制。

一个真正的高管团队的特点有：

• 高管团队来自公司各业务/管理职能

• 高管皆为领域专家

• 有成熟的决策机制

• 达成共识

• 责权对等

• 决策过程归属团队

• 总经理承担一切经营风险

• 董事长承担最终决策风险

• ……

公司也需要建立相应的决策机制，避免“一言堂”的决策或“不决策”，具体有：

• 战略决策：战略规划与目标共识

• 运营决策：经营分析与管控会议

• 人事决策：干部管理与人才盘点机制

• 财务决策：全面预算与签批核销机制

• 分权授权机制：授权赋责各类机制

• ……

当一个组织有了真正的高管团队，并且能建立起合适的决策机制后，组织应对外部环境、防范外部风险的能力就从一个人升级到团队和组织，组织发展的“内在发动机”就可以由此建立起来。

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