来源 | 木子的人生手记
企业的主要任务是做两件事情：
第一个是用现有组织能力在客户界面变现，也就是用当前的能力去挣钱；第二个是用挣到的钱去构建我们未来挣钱的能力。
客户之所以找我们，是因为有些事情他们不专业，或者说他们的效率没我们的高，所以才会让我们提供相应的产品服务。
就像很多公司一样，有一些外协外购件我们宁愿自己做，因为我们觉得利润还不错。
但是有一些，利润、交期、成本、专业不足以覆盖的时候，我们会选择外包，这就就需要我们采购到外面去找供应商。
所以从企业的角度来讲，我们需要将我们的能力在客户界面去变现。
我们很多时候在梳理组织的时候，有些人觉得组织/部门的定位和职责很容易。
客观来讲，很多人写的不达标，部门的独特价值，绝大部分人写的都是成本，没有写价值。
做什么工作那是成本，做的工作在客户界面的价值体现，或者对公司业绩的贡献，那是价值。
我不看你做什么，我看你在客户界面给客户带来什么价值，或者为公司业绩发展带来什么价值，这是价值。
我们所有人开展的工作都是要花钱的：
第一，你要找人去做这个事情；第二，你要管理他去做这个事情；第三，你要给他预算给他经费去做这个事情。
工作都是成本，只有结果才是贡献。
从公司角度来讲，要的不是你做质量管理，要的不是你做产品开发，这只是我们达成业绩的手段，达成经营结果的手段，达成经营目标的手段。
如果可以不经过这些环节，是不是我们可以把这些环节省略到。
只是我们基于业务梳理的过程中发现，产品开发是一个不可替代的过程，所以它需要存在。
但是，产品开发不是我们最终的目标，我们想要的是产品开发能为我们的业务发展带来什么成果，交付什么。
所以我们在做公司组织架构梳理的时候，不是上来就说组织架构怎么弄，而是先回过头来看看，整个公司的业务有哪些运作逻辑，有哪些环节。
每一个环节应该为自己本部门的工作交付什么成果给到别人，在你的专业范围内你应该做到什么，而不是你能够做到什么。
组织架构的梳理是为了明确价值创造的要素，梳理我们的目标。
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01
组织梳理的基本逻辑：助力业务转型，促进业务可持续增长的目标
一．梳理原则：
1.资源配置重点导向符合公司战略方向、支撑公司业绩可持续增长、投入产出比高的业务板块和部门。
2.优先职能部门梳理，加强职能部门需求管控，精简人员，提高职能支撑有效性。
二．面向对象：
公司各级组织、公司各级管理者（主管、经理、总监、VP）
三．基本原则：
1.组织合并：基于当前业务现状与运作情况，分析公司组织架构，对于职能分散、重叠等现象进行梳理，提出优化建议。
2.层级收敛：基于现有管理水平与管理颗粒度，分析公司组织层级，对于管理流程长且必要性不高的组织层级予以调整。
3.成本管控：基于当前业务目标与人均产出，分析公司及各部门人员能效，对现有人员进行调岗、轮换以确保能效最大化。
4.能力适配：基于干部定位与要求，分析现职管理干部的能力，对管理干部优势及短板进行梳理，并提出具体改进计划。
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02
梳理的基本原则与目标：提升内部运作效率，牵引公司经营目标达成
通常我们如何梳理组织呢，给大家理一下方法论层面的东西。
通常我们在做组织梳理的时候，需要明确几个导向：
第一，面向机会：
（1）以市场定机会（市场洞察找到机会点，知道目标市场在哪，客户需求是什么。各级组织都要具备方向感，市场机会是客户要卖什么，客户需求是什么）。
（2） 基于机会定目标（存量份额提升；增量份额新增；目标含产品、客户、区域）。
第二，拉通组织：
（1）产品：解决卖什么的问题？产品对盈利负责，有哪些需求，哪些需求需要开发，产品要提供解决方案。
（2） 营销：解决卖给谁（行业、区域、客户），怎么卖的问题（打法、案例）。目前中小型创业公司营销职能多缺失，主要由公司高管及各业务线负责人承担营销管理职能/角色。
（3）销售：解决卖出去的问题
排兵布阵：选择战场、选择客户、选择兵力。
打赢策略：根据战区长板及短板设计，如关系/价格/解决方案驱动。
呼唤炮火：提出资源/能力到位的互锁计划。
第三，优化运作：
（1）差距：
a)上年度业务上的差距是否有组织的原因？
b)上年度确定的组织战略是否落实？
c)我们完成情况如何？
（2）市场洞察：
a)我们的组织是否能够及时响应和满足客户的需求？
b)业界/对手在组织方面有哪些更好的实践？
（3）战略意图、创新焦点与业务设计：
a)是否进入新的业务领域？
b)新领域的核心特征和成功关键要素是什么？
c)新的战略意图是否对组织设置、组织规模和绩效评估体系带来潜在的要求？
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03
公司组织架构梳理实施框架
一、公司愿景使命和战略澄清
澄清公司愿景、使命、战略定位及未来发展方向，基于公司战略定位与方向，厘清业务定位及内在逻辑。
二、根据公司盈利模式及价值链，梳理公司主业务流程，各业务线主流程及核心职能
1、梳理公司主业务流程（含产出流程，如研发管理、营销管理、制造与交付；支撑流程，如财经、人力资源、IT）。
2、梳理各业务线（一级）部门主流程，各业务线（一级）部门之间业务运行逻辑。
3、评估各业务线/部门职能是否清晰，是否能够按照工作流程、模块等分类，承接以上核心职能。
4、评估职能是否交叉或重叠、职能是否缺失或分散、职能是否冗余或错位。
三、梳理架构与职能的匹配情况
1、梳理部门内部业务运行逻辑及部门职能定位（架构中部门与职能是否一致）。
2、工作流：各部门之间的业务流程、工作衔接流程是否合理。
四、提出合理的优化建议，适配流程与组织
基于公司战略定位与方向、业务现状与运作情况，适配流程与组织，确定架构框架。
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04
公司组织架构梳理详细步骤
一、梳理业务流程，分解流程结构，映射组织架构与职能分解
1、什么是流程？
（1）流程一种输入到输出的可重复性的最佳实践，聚焦为客户创造价值。
（2）客户创造价值流程（端到端完成对客户价值交付所需的业务活动）注：端到端即从客户不满意中来，到客户满意中去。
（3）流程本质上是组织创造价值的机制，是公司的组织能力，摆脱对个人的依赖，职业化。
2、业务流程的深度是逐级细化到可执行，包含：
（1）流程分类、流程组（为什么做）：支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模型，覆盖公司全部业务。
（2）流程、子流程（做什么）：聚焦战略执行，体现创造客户价值的主业务流和支撑主业务流高效低成本运作所需要的支撑业务 。
（3）活动、任务（怎么做）：实现流程目标所需要的具体活动及任务——流程落实到人和角色。
二、确保组织架构反应业务运作逻辑、满足业务运作的支撑需求
1、流程管理的价值是什么？
（1）有序管理业务流程。
（2）降低流程运作成本和风险。
（3）持续提高流程运作的效率和质量。
2、流程的检视
（1）有没有流程。
（2）流程是否有效执行。
（3）流程步骤是否可以简化。
（4）流程是否得到IT固化。
三、公司当前组织架构分析——常见问题
1、公司组织架构未清晰呈现公司战略意图，不能完全反映业务运作逻辑，公司层面的授权体系待完善，业务协同在组织层面推进困难重重。
2.公司层面关注的作战单元颗粒度过粗，职能型组织无法直观反应业务问题。
3.组织架构扁平化与多层级共存、复杂、分段、割裂、缺乏厚度、关键部门频繁调整。
4.各部门组织界面与权责不清，职责碎片化，资源配置缺乏策略。
5.公司核心职责、业务流程不够清新，部门间相对独立，缺乏组织协同性。
四、梳理承接战略落地、支撑业务发展为目标的业务架构
公司经营的两个要素是什么？
一是对内聚焦客户；二是对外聚焦产品和服务。
从业务设计着手：
1、目标客户——客户选择：从大类到细分到头部，做目标客户的选择和排序
（1）明确谁是我们的目标客户（组合思维）；
维度一：对规模、利润、增长、品牌和竞争的贡献；
维度二：对当前、未来的贡献；
维度三：对能力成长的贡献、与企业战略匹配度。
（2）客户的需求和痛点。
2、产品和解决方案——针对目标客户开发价值主张，即产品和解决方案
（1）客户需求：我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向。
（2）我们的亮点、独特性：我们区别竞争对手的地方？客户是否真正认可我们的产品和服务。
（3）我们能提供的客户价值：是否帮助客户（便利/省钱/赚钱）？能丰富和便利客户的生活、工作，能帮助客户实现增值和发展。
3、盈利模式/价值获取——明确公司及业务盈利模式，即如何把东西卖出去、如何获取利润？成本和效率如何改善（宏观思维：商业模式；微观思维：成本和运营管控）
（1）如何赚钱？如何获取利润？有其他赢利模式吗？
（2）产品毛利规划，定价策略，我们依靠什么吸引客户并获取利润？
（3）对标标杆，成本及效率如果管理？
4、业务范围/活动范围：
思考：打开整个产业链着眼客户界面的关键活动：产品与解决方案、服务支持、客户关系，以及支撑这些关键业务活动的组织能力。
（1）高价值范围在哪？确定从上游到中端到售后服务，做哪些不做哪些，明确经营活动中的角色和范围。
（2）生态价值链中的位置及合作伙伴的关系协作，哪些外包/外购？
5、核心竞争力/构建战略控制点：明确支撑公司盈利模式实现的关键要素（规模、成本、质量、技术），从产品（解决方案、产品、技术）、附加（用户体验、用户黏性、交易便利性、服务）等构建企业护城河，为企业长青保驾护航，人无我有，人有我有，为价值获取保驾护航。
五、组织架构优化的目标与调整方向
六、组织架构的详细设计：职能管控与权责界面
七、明确公司各级组织定位及职责：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心
组织绩效来源于组织定位及职责，组织绩效导向商业成功。
（1）销售/渠道部门：核心价值是扩大业务规模和市场份额，重点关注销售收入、利润指标，以及战略投入类指标。
（2）产品线：核心价值是打造并提升产品竞争力，提高市场占有率，重点关注销售收入、利润指标，以及战略投入类指标。
（3）资源部门（公共研发部门）：核心是成本，与业务单元共背销售收入、利润指标。比如生产部门核心是低成本。
（4）财务部门：直接对销售收入、利润负责。提高资金使用效率。
（5）人力资源：重点考核人效提升、组织活力提升（人力成本占运营毛利/收入比例）
八、梳理各级组织独特价值贡献
1、销售体系
（1）支撑公司盈利
（2）支撑公司在任何形势下实现目标（公司业务平稳增长）
（3）支撑公司完成市场目标（拓展新的市场和区域）
（4）支撑公司实现竞争目标（打败竞争对手）
2、产品管理
对需求、产品立项、产品开发、产品上线等全生命周期管理。
注：你所产出的工作成果离经营需要的结果差距越小，岗位越值钱。
（1）对市场成功与财务成功负责：产品上市能不能获得市场接受；产品上市后能不能转化为财务结果。
（2）关注客户战略和产品战略：业务设计的第一步是客户是谁？
（3）全流程管理，跨部门团队运作：兵为将所用，不为将所有，如何拉通前端，如何对结构负责。
（4）盈利能力：公司毛利下降有两个部门有直接责任：销售部门、产品部门。
3、研发体系
（1）公司持续增长，构建技术和产品领先的优势，有没有新产品规划。
（2）准确快速低成本交付：流程快速，不依赖于个体的能力差距。
（3）以客户需求为导向：市场与客户界面。
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