价值千万的战略规划从好问题开始
文摘
2024-12-23 07:30
上海
请专业公司和团队做战略规划项目要花很多钱，按照MBB的标准，一个典型战略规划项目要大几百万到千万。每个正常的甲方会不断审视这钱花得是否值得。因为规划项目最后交付的是一打纸，只有这些笔墨解决了上亿产值的问题才不枉这么大的投资。甲方在咨询项目启动早期提出高价值的问题是项目成败的关键。我在2004年启动中国医疗服务行业第一个咨询项目之后就写过相关主题的文章，“甲方如何保证咨询项目的成功”，发表在中国医院杂志上。这些年无论在产业一线，以甲方的身份管理咨询项目，还是在麦肯锡等顶级咨询公司，为医院管理者提供服务，都在践行这一理念，即和企业领导者反复讨论、梳理、确认我们在解决真正值钱的问题。借这篇小文章讲三点道理：1.你遇到的业务挑战都有成熟问题框架。2.好问题需要站得高、看得远。3.好的问题应符合SMART原则。1. 商业问题少有新鲜事，无论从提法到解法都有成熟框架。很多领先咨询公司在解决问题时都是以问题为框架构建的。比如：- 在做年度业务规划时常用：在哪里，去哪里，怎么去？Asis-ToBe-Roadmap Framework
在哪里要描述清楚业务现状，外部市场的机遇和自己的禀赋资源，去哪里要具像化未来成功的样子，以及回答怎么去，一路要经历那几个阶段，每个阶段达成什么里程碑。- 在做新业务规划和设计常用：为什么，做什么，如何做？Why-What-How Framework
为什么，要回答为什么要做这个创新业务，可以从市场的需求，竞争者的行动，和内部的经营压力说起。做什么，要把新业务定义清楚，和其他人的差异是什么，为什么我能成功的概率要高。以及如何做，需要哪些资源的投入，需要多长时间，以及如何一步一步达成目标。- 在做产品和业务的竞争/增长战略时常用：何处竞争，如何竞争，何时竞争？Where-How-When Framework
这也是冯唐最喜欢的框架。何处竞争是要明确产品/业务的的独特价值是什么，对哪个细分市场的人群有吸引力。如何竞争要说清楚如何把差异化的价值主张传递到客户面前，如何多个渠道打开市场，如何定价，如何经营好关键用户形成宣传效应等等。何时竞争也是要回答什么时间，做什么事情，达成什么结果，以及一步步达成最终成功的目标设定。每个具体的项目会有独特之处，但底层问题是相通的。不要觉得自己是独一无二的，总想发明创造新的管理方法。借用成熟的工具，前人的智慧会更高效地解决问题。 高价值的战略层级问题不应是解决具体战术层面的问题，也不是解决短期业务挑战的问题。而要更加系统、完整地定义和解决。比如有次一个企业的董事长觉得中高层不给力，让我帮忙找几个高管候选人。我告诉他，你要解决的核心问题是有效治理，需要回答在你的企业中，有效的治理结构和机制应该是什么样的，高管的分工和协作机制是什么，关键岗位的候选人画像是什么，再到如何吸引和激励这些核心的岗位人员。如果你自己没有章法和体系，找来的人也无法有效融入，反而会带来不同管理习惯、文化，把你的企业运营东拉西扯搞得效率更加低下。管理者要练习在解决问题时，不要过早跳进细节里，即非常随机地提出一个问题，并直接跳到一个更加随机的解决问题的方案里。而应该先step back一下，审视这是不是一个真正重要紧迫的问题，这个问题是否有牵连更重要、、更本质、更系统性的关键问题，问题的解法是否有端到端的方案，是否有成熟的实践经验和案例方法，各种方案的优劣势及对我的适配性？以及解决这个问题直接、间接、潜在的成本和投入是什么。即具体的（Specific），可衡量（Measurable），可达成（Attainable），相关性（Relevant）， 有时限（Time-bound）的。举一个近期的例子，有个客户找到我，说我盖了一家新医院，你能帮我做一下战略规划么？我说，除了你要把医院的基础信息提供给我，比如位置、投资规模、学科方向、建设进度，还要告诉我，在未来的2-5年时间内，你和其他投资人希望医院的业务规模目标、财务目标是什么样子的，为此已经和计划投入哪些资源。往下一步，最困扰您的业务挑战是什么。只有基于一定的背景信息，我才能和决策层一起识别、定义问题，形成业务假设，提出可能的解法，再动员宝贵的人力跳进来研究、验证合理性，并提出高价值的解决方案。
