本文回顾了一次ERP项目的实施过程，总结了其中的经验教训。项目初期，由于对ERP缺乏了解，基础常识培训不足，导致项目推进困难。同时，高层领导认知缺失、支持不够，项目管理混乱，团队质量参差不齐，项目范围过于庞大，都成为了项目失败的诱因。文章强调，要想ERP项目成功，必须重视基础培训、高层建立正确的认知、强有力地支持、专业管理、高素质团队和合理项目范围。希望这些经验教训能为未来的ERP项目提供借鉴和启示。
在当今企业管理信息化的浪潮中，ERP（企业资源计划）系统作为提升管理效率、优化资源配置的重要工具，受到了广泛关注和应用。然而，ERP项目的实施并非一帆风顺，笔者将结合一次真实的ERP项目经历，从专业性角度进行深入剖析，分享宝贵的经验教训，以期为后续的项目实施提供借鉴与参考。
一、项目背景与概况
本次ERP项目历经半年的选型与八个月的实施周期，旨在通过引入先进的ERP系统，实现企业管理流程的标准化、自动化与智能化。然而，项目实施过程中出现了诸多常见问题与风险，甚至一些不常遇见的挑战，给项目团队带来了前所未有的考验。
二、经验教训分析
（一）基础常识培训缺失，未建立正确认知
回顾项目初期，企业内部对ERP项目基础常识的了解严重不足。从上至下，多数员工对ERP项目缺乏正确认知，将其视为信息部门单方面的工作。这种认知偏差导致关键用户选拔困难，业务部门参与度低，项目初期就陷入了“无人可用、无人愿用”的尴尬境地。
在内部有太多的不正常的期望，开始时都急盼通过ERP系统的实施来简化工作效率，几乎没有什么人有自己管理上的诉求，清一色要求从线下到线上，且要ERP解决所有的管理问题。不仅常识缺失，连标准的ERP操作都完全不懂。高层在启动会上大谈ERP的重要性，之后就对该项目不闻不问，ERP项目组长更是啥都不懂，中层不重视，基层员工不积极，所有人都不明白自己在这个项目中的角色和应该发挥什么作用。只留下一个PM和甲方所谓的项目经理在那里呕心沥血的，一地鸡毛之后只剩下别人的“我知道项目组很辛苦，做了很多很多的工作，经常加班通宵达旦的，非常辛苦”。
改进建议：在项目实施前，应开展全面的ERP基础常识培训，明确项目目标、意义及员工角色与责任。通过培训，提升全员对ERP项目的认同感与参与度，为后续工作奠定坚实基础。
企业各级管理者首先建立对ERP的正确认知，了解ERP的基本概念、功能模块及对企业管理的意义。通过参加专业培训、阅读权威资料、与行业专家交流等方式，深化对ERP的理解。同时，明确ERP项目目标，了解其在企业信息化建设中的定位，从而确保项目顺利推进，发挥ERP的最大价值。
（二）一把手工程流于形式
“一把手工程”是ERP项目成功的关键，我们经常说要一把手工程，口号一直喊，书上也一直强调，总裁也似乎很认同，但真正在做的时候又是另外一回事了。在本次项目中，高层领导的实际参与度远低于预期。总裁及高层领导仅在项目初期参加过两次会议，之后便“相忘于江湖”，导致项目推进缺乏有力的顶层支持。
改进建议：高层领导应充分认识到ERP项目对企业长远发展的重要性，确保在项目全过程中提供必要的支持与关注。通过建立定期沟通机制，及时解决项目推进中的重大问题，确保项目顺利实施。
在ERP实施项目中，建立正确的“一把手工程”，需高层领导亲自参与主持，提供资源、及时决策、全力支持。同时，高层领导需学习ERP知识，明确项目目标，确保项目优先级，推动流程重组，并动员与带领全体员工参与，形成自上而下的支持体系，确保项目成功实施。
（三）项目管理混乱无序
在本次项目中，项目管理形同虚设。乙方PM未能充分发挥作用，甲方PM也未能有效协调内部资源，导致项目进度失控、风险管理缺失。正常的ERP项目实施流程被颠覆，蓝图设计与实现过程脱节，严重影响了项目质量。
什么干系人，什么文档，开发规范，风险管理等等不知为何物，就连ERP项目例会一次都没开过，什么总结，不存在的。所有PMP里面讲的项目管理的方法规则在这个项目里面基本上没有什么体现。
改进建议：加强项目管理，引入专业的项目管理工具与方法。明确项目目标、范围、进度、质量等关键要素，组建专业团队、制定详细计划、建立有效的沟通与协调机制。同时，高层领导需全力支持，确保资源到位，推动流程优化，加强风险管理，提前识别并应对潜在风险，形成自上而下的支持体系，确保项目按计划顺利推进。
（四）项目团队质量参差不齐
项目团队的质量直接决定了项目的成败。在本次项目中，无论是甲方还是乙方团队，都存在成员素质参差不齐的问题。甲方团队成员多为网络管理和PC维修出身，对ERP业务流程缺乏了解，代码为何物完全没概念，更别提什么业务流程了；
乙方团队则存在人力不足、专业度不够等问题。团队组成也相当奇葩，一个人管了后勤3大模块，另一个人管了FICO，剩下一两个开发。当然，我们那个时候也没觉得哪里不妥，毕竟钱没给到位嘛。可是一周来三天实施，PM神龙见首不见尾，财务顾问后面上线前两个月都不来的做法我就看不懂了，好吧，人家破罐子破摔，也不能影响人家其他项目!
改进建议：组建高素质的项目团队，确保团队成员具备相关专业技能与项目经验。在项目实施前，对团队成员进行充分的培训与考核，确保能够胜任项目工作。同时，加强团队协作与沟通，形成合力，共同推动项目成功。
甲方应选拔懂业务、善沟通、有责任心的员工，确保他们全职投入，并接受专业培训。乙方则需派遣经验丰富的顾问和开发人员，确保他们熟悉甲方行业及业务需求。
双方团队应明确职责、分工合作，建立有效的沟通机制。同时，注重团队氛围建设，增强凝聚力。通过定期培训和交流，提升团队整体素质和业务能力，确保项目顺利推进。
（五）项目范围不切实际
本次项目的另一个致命问题是项目范围过于庞大且不切实际。在有限的时间内，同时实施ERP系统、OA系统、条码系统及MES等多个项目，导致资源分散、进度失控。甲方为了迎合老板的“快速上线”策略而亲自划定的项目范围没有办法异议，而乙方好不容易拿到这个项目合同，自然也不会有太大的疑问。于是随着这个项目的深入，越来越失控，越来越夸张，结果哪里都没干好，临上线是到处都在失火。如果搞不懂分期，非要所有流程和功能都完备了才叫上线的话，那就不是在做项目了，就像是在建造一座“空中楼阁”。就像试图一次性建成一座宏伟的建筑，却不考虑地基的稳固和逐步的建设过程，这种做法是不切实际的。
改进建议：在项目启动前，应充分评估项目范围与可行性。根据企业实际需求与资源状况，制定合理的项目范围与实施计划。同时，保持项目的灵活性与可调整性，根据实施过程中的实际情况进行适时调整与优化。再者，ERP项目的实施需要脚踏实地，分阶段进行，逐步累积经验和成果，才能确保最终的成功和稳定。
三、总结与展望
本次ERP项目虽然遇到了诸多挑战与困难，但也为我们提供了宝贵的经验与教训。在未来的ERP项目实施中，我们应更加注重基础常识培训、加强高层领导支持、优化项目管理流程、组建高素质团队以及制定合理的项目范围与实施计划。同时，积极借鉴行业内外成功案例与先进经验，不断提升自身的ERP项目实施能力与管理水平。
最后，希望本文能够为广大ERP项目管理者与实施者提供有益的参考与借鉴，共同推动企业管理信息化事业迈向新的高度。
推荐阅读>>
让IT部门弄一个炫酷的数字驾驶舱就是数字化转型成功？ 破解企业数字化转型之道：数字化？转型？ 数字化转型，90%都是吹牛 没建立数字化的正确认知？你好意思领导数字化转型？ 业务部门：你们IT懂什么业务？ 人家90年代就尝试过的模式：我们所热衷的“数科公司” 架构师，被严重低估的角色！ 是时候对企业数字化转型进行一次复盘了 老板：IT部门一天到晚都在干什么？ VUCA时代与传统企业数字化转型 制造业数字化转型进入2.0时代 数字化转型的战略规划应该怎么做？（附IBM-IT战略规划方法论PPT下载） 什么是数字化人才？数字化人才画像是怎么样的？（附数字化知识能力框架体系） 以项目方式推动数字化规划落地，以产品思维运营IT 数字化转型的内容框架解析，附华为数字化转型内容框架及方法论
点击关注公众号：数字神化，在公众号聊天窗口发送：数字藏经阁，即获取数字化相关方案与知识文档PPT源文件（知识星球部分文档）下载链接~
点击加入知识星球获取全部资料（定期更新）
