“一把手不重视”、“业务部门不配合”、“企业不舍得投入”、“数字化价值难现”、“数字化赋能概念不清”、“CIO无话语权”、“数字化投入与产出难以评估”、“业务部门抱怨数字化慢、贵、不好用”、“IT吐槽业务讲不清楚需求、需求经常变化”
上述是企业数字化转型圈内经常听到的吐槽。
在当今这个信息化、数字化高速发展的时代，企业数字化转型已成为不可逆转的趋势。尽管众多企业纷纷投身于这一浪潮之中，但成功者却寥寥无几，>>详见笔者文章：数字化转型，90%都是吹牛。这一现象引发了类似上述的诸多吐槽。
今天笔者旨在结合行业专家经验与业内数字化转型最佳实践方法论，对这些吐槽进行深入剖析，并探索破解之道。
一、一把手不重视：数字化转型的战略缺失
数字化转型的成功与否，很大程度上取决于企业高层特别是“一把手”的重视程度。然而，在实际操作中，许多企业的一把手往往将数字化转型视为技术部门的任务，缺乏全局性的战略规划和持续的支持。
行业专家指出，数字化转型是一场深刻的变革，需要企业从战略层面进行规划和推动。一把手应亲自挂帅，明确转型目标，制定详细的实施计划，并持续跟踪和评估转型进展。只有这样，才能确保数字化转型的顺利推进和最终成功。
二、业务部门不配合：转型过程中的利益冲突
业务部门作为数字化转型的重要参与者和受益者，其配合程度直接影响转型的成败。然而，在实际操作中，业务部门往往因为担心转型带来的不确定性、额外工作量以及对现有工作流程的冲击而表现出不配合的态度。
业内数字化转型方法论强调，转型过程中应充分沟通和协调各方利益，确保业务部门能够充分理解转型的必要性和价值，并积极参与其中。同时，通过建立激励机制和容错机制，鼓励业务部门主动拥抱变革，共同推动数字化转型的顺利进行。
三、企业不舍得投入：短视行为导致的转型困境
数字化转型需要大量的资金投入，包括技术升级、人才引进、培训等方面。然而，许多企业往往因为短视行为而舍不得投入，导致转型进程受阻。
行业专家指出，数字化转型是一项长期投资，其回报是长期的、可持续的。企业应树立正确的投资观念，建立对数字化转型的正确认知，将数字化转型视为提升企业核心竞争力的关键举措，并愿意为此投入必要的资源。同时，通过建立科学的预算管理和成本控制机制，确保投入的合理性和有效性。
四、数字化价值难现：评估体系缺失导致的认知偏差
数字化转型的价值难以量化评估，是导致其价值难现的重要原因之一。数字化投入与产出的评估是数字化转型过程中的一大难题。许多企业因为无法准确量化投入和产出的关系而陷入决策困境。许多企业在转型过程中缺乏科学的评估体系和方法，无法准确衡量转型带来的经济效益和社会效益。
业内数字化转型方法论强调，建立科学的量化评估体系是确保转型价值得以体现的关键。企业应结合自身实际情况，制定明确的评估指标和评估周期，并定期对转型进展进行评估和分析。同时，通过加强内部沟通和宣传，提高员工对转型价值的认知和认同度。
五、数字化“赋能”概念不清：认知误区导致的转型迷茫
数字化赋能作为数字化转型的重要概念之一，其内涵和外延往往被企业误解或混淆。许多企业认为数字化赋能就是简单地引入新技术或新系统，而忽视了其背后的管理变革和流程优化。
行业专家指出，数字化赋能是通过数字化技术提升企业经营管理能力的过程，需要企业从战略、组织、文化等多个层面进行变革和创新。因此，在转型过程中，企业应明确数字化赋能的目标和路径，并加强内部培训和宣传，提高员工对数字化赋能的认知和理解程度。
六、CIO无话语权：组织架构不适应导致的转型障碍
CIO作为数字化转型的重要推动者和执行者，本应拥有足够的话语权来推动变革。然而，现实中CIO却常常陷入“无话语权”的尴尬境地，这主要是由组织架构不适应转型需求、业务部门及高层领导的认知不足所导致的。
传统企业的组织架构往往以业务部门为核心，IT部门常被视为辅助部门，地位较低，组织架构上缺乏对CIO的足够支持和授权，导致其难以发挥应有的作用。这种架构状态下，CIO在推动数字化转型时，难以获得足够的支持和资源，往往会导致转型过程中的决策失误和推进困难。
再者，业务部门对数字化的认知不足，缺乏紧迫感，导致需求不明确、变化频繁，进一步增加了CIO的工作难度。另外，高层领导对数字化的重视程度也直接影响CIO的话语权。一些领导对数字化转型持观望态度，或将其视为简单的技术升级，未能深刻理解其对企业未来发展的重要性。这种观念上的偏差，使得CIO在争取支持和资源时面临巨大挑战。
业内数字化转型方法论强调，建立适应数字化转型的组织架构和决策机制是确保CIO话语权得以体现的关键。企业需要从组织架构上进行调整。首先，应明确IT部门在数字化转型中的核心地位，企业应明确CIO在转型过程中的角色和职责，赋予CIO更多的决策权和资源调配权。其次，加强跨部门协作，打破业务与IT部门之间的壁垒，帮助业务部门建立对数字化的正确认知，形成合力推动数字化转型。同时，高层领导应转变对数字化的认知，成为数字化转型的坚定支持者和推动者。
七、业务部门抱怨数字化慢、贵、不好用：用户体验缺失导致的转型阻力
业务部门作为数字化转型的直接使用者，其用户体验直接影响转型的成败。然而，在实际操作中，业务部门经常抱怨IT部门不懂业务、系统建设进度缓慢、响应慢、成本高昂、使用体验差。
业内数字化转型方法论强调，以用户为中心、价值为导向是确保数字化转型成功的关键。IT部门应主动瞄准业务需求进行IT规划，充分关注业务部门的反馈，建立跨部门的沟通机制，加强与业务的沟通和协作，确保IT与业务团队紧密合作，以便深入理解业务需求，这样在很大程度上实现IT对业务需求的快速响应，解决IT交付时间长的问题。另外，IT应引入服务化的架构，使IT系统从做“功能”向做“服务”转变，将复杂的大单体的IT系统拆分为一个个相对解耦的应用服务，使其能够基于业务场景的变化进行快速优化和迭代，从而更加灵活迅速地响应业务变化。再者，采用敏捷开发模式，快速响应需求变化，同时引导业务部门明确优先级，避免无休止的需求变更。
企业应充分关注业务部门的需求和反馈，加强内部沟通和协作，共同推动数字化系统的优化和改进。同时，通过建立用户反馈机制和激励机制，鼓励业务部门积极参与数字化转型过程并提出宝贵意见。
八、IT部门吐槽业务需求不清、需求变化快：管理体系、流程标准化缺失导致的需求混乱
IT部门是数字化转型的重要推动者，然而，除了上述的业务部门抱怨IT部门“慢、贵、不好用”问题，IT部门也常吐槽业务部门没想清楚、需求不明确、需求变化快，这样导致了IT部门与业务部门“两张皮”运作。这一现象背后，实则隐藏着双方沟通不畅、业务运营管理体系不健全、业务流程缺乏标准化、IT与业务未有效融合等本质问题。这导致业务部门往往难以对业务进行体系化、结构化地梳理，难以准确描述自身需求，而市场环境的变化又导致需求不断调整。
业内数字化转型方法论强调，企业应推动构建体系化的运营管理，打造组织级能力，提升业务能力，推动业务流程标准化。尤其是重视业务架构的设计与优化，减少因流程、数据、规则等理解差异导致的需求变化，使业务架构成为数字化系统精准实施落地的指导蓝图；
再者，数字化时代的IT系统已成为生产作业与运营系统，我们对IT团队的能力要求不仅仅是技术能力，也包括一定的业务能力，如业务模式设计、运营模式设计、流程设计、场景分析等，特别是构建数字孪生来模拟推演，需要对业务有深度的理解（Know-how）。业务部门也应转变观念，把IT部门从支撑的角色转变为业务的一部分，而不是把需求直接扔给IT部门去实施，而是把IT部门融入到业务中来，成为业务的一部分，承接业务战略的落地。这要求企业构建业务部门和IT部门一体化团队，进行能力融合与赋能，使业务人员懂IT，IT人员懂业务，只有这样，才能做到“业务即IT，IT即业务”，使业务和IT真正实现从“两张皮”到“一体化”的转变，共同设计和交付数字化方案与系统。
综之，数字化转型过程中的吐槽和难题并非无解之谜。通过深入分析吐槽背后的原因和根源，并结合行业专家经验与业内数字化转型最佳实践方法论进行改进和优化，笔者相信，我们可以逐步破解这些难题并推动数字化转型的顺利进行。
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