用友中标海洋石油工程股份有限公司的信息化系统建设及运维技术服务项目，金额高达1.63亿元；
金蝶与云鼎联合体则成功拿下云南省能源投资集团有限公司的业财一体化建设项目，中标金额约8500万元；
华为也不甘示弱，中标中广核智能科技的新一代ERP产品预研技术支持服务项目，金额虽不及前者，却也彰显了其在ERP领域的实力。
这些巨单的背后不仅彰显了软件商在市场中的竞争力，更是对“难而正确”之路的执着追求，也引发了我们对“难而正确”之路的深入思考。
我们需要辩证地看待“难而正确”这一观点。确实，软件商在项目执行过程中面临着诸多挑战，如准确识别甲方需求、对交付任务的本质定位、软件产品的迭代创新等。这些难题无疑增加了项目的复杂性和不确定性，使得软件商需要付出更多的努力和资源来应对。然而，这并不意味着所有挑战都是难以逾越的鸿沟，或者所有正确的做法都必然伴随着巨大的困难。
首先，难在准确的需求识别。在售前阶段，软件商需要勾勒出符合甲方需求的方案，但这并非易事。甲方参与选型的团队可能并不完全清楚自己的需求本质，或者难以用信息化语言准确表达，这无疑增加了识别的难度。同时，乙方售前与交付团队之间的能力平衡、任务交接也是一大挑战。任何一方的不到位，都可能导致项目在入厂前期就遭遇重重困难。此外，甲乙双方的需求变动也是常态，如何有效应对，确保项目顺利推进，是软件商必须面对的问题。但这也为软件商提供了机会，即通过深入沟通和交流，帮助甲方团队梳理和明确需求，从而建立起更加紧密和信任的合作关系。同时，乙方售前与交付团队之间的能力平衡和任务交接也是关键，通过加强内部培训和协作，软件商可以确保团队之间的无缝对接，从而提高项目的执行效率和成功率。
其次，难在对交付任务的本质定位。很多软件公司推行项目制阿米巴，过度推崇投入产出比，导致畸形的工作量投入概念。这种考核机制下，顾问往往被看作低廉的劳动力，难以充分发挥其专业价值。而顾问自身的自驱力和责任心，则直接影响到项目的实施效果。如何培养一支既有能力又有责任心的顾问团队，是软件商需要深思的问题。这就意味着软件商要设法找到平衡点，通过优化考核机制，鼓励顾问团队关注项目价值和客户需求，同时提供足够的支持和资源，激发团队的积极性和创造力，从而实现高质量的项目交付。同时，实施方法论的选择也至关重要。是流于形式，还是真正以客户价值为出发点，决定了项目的成败。
最后，难在对软件产品的迭代创新理念。在云计算、大数据、人工智能等新技术不断涌现的今天，软件商需要紧跟时代步伐，不断创新产品。然而，真正的创新并非盲目跟风炒概念，而是源于对细分行业业务现场的深入理解。将老版本搬到云上就算创新了吗？融合产品是为了大而全还是真的做到了专而深？这些都是软件商需要认真思考的问题。只有不忘初心，研究市场潮流下的本质需求， 深入了解细分行业的业务现场，挖掘客户的本质需求，从而打造出真正符合客户需求的产品。通过不断迭代和优化产品，软件商可以建立起更加稳固的市场地位和客户基础。
面对这些挑战，软件商们需要保持清醒理智的判断，深研市场真正需要的产品；需要真正深入到业务现场，了解客户的真实需求；需要围绕客户做出创新改变和自我突破，实现认知、资源、能力、管理等方面与甲方需求之间的平衡。只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现高质量高满意度的交付，赢得市场的认可。
当然，我们也不能忽视软件商在巨单背后的努力和付出。这些巨单往往伴随着复杂的项目需求和严格的交付要求，需要软件商投入大量的人力、物力和财力来应对。同时，软件商还需要面对市场竞争、技术变革等外部环境的挑战，不断调整和优化自身的战略和业务模式。
总之，软件商的巨单背后，是“难而正确”之路的艰辛探索。在这条路上，软件商们需要不断克服困难，提升自我，才能走得更远、更稳。“难而正确”之路并非绝对，而是需要软件商在辩证地看待挑战与机遇的基础上，不断探索和实践。通过加强内部协作、优化考核机制、深入了解客户需求和市场需求等措施，软件商可以不断提升自身的竞争力和服务水平，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。我们期待看到更多软件商以“高质量高满意度交付巨单”为炫耀点，为信息化/数字化服务市场注入更多正能量和活力。
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