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笔者自己亲自打造一个小企业的计划物控管理部门大致经历如下四个阶段：
①原则和流程阶段
②岗位权责和绩效考核阶段
③表单流动创建阶段
④信息化和快速响应阶段
但最最关键的是下面的基础部分的推动，没有下面的基础就是建在空中的楼阁，摇摇欲坠；
一、计划物控部门实施的基础
管理好计划物控部门没有技术资料的完备性作为前置是无法进行有效管理的，技术资料就是计划物控管理的经脉，没有经脉的连通计划物控部门就空有一副皮囊，没有连通；针对产品特性和生产流动模式我们来确认整个计划物控如何管理，怎么管理，所以管理策略是要首先确认的，没有一个明确的策略，如何进行有效组织，根据确认的管理策略我们可以确认交付的计划模式，以此来作为整个计划物控部门组建的前置行为，没有经过如此思考的计划管理部门是残缺的。
1.技术资料
技术资料对于计划物控部门来做至为重要，有好多公司会说你们计划物控部门需要技术资料干什么，你们只要负责组织好生产管理就好了，技术的实行交给技术部门就可以了，但是这种定论就是：没有真正管理计划物控部门的人员所说；那么计划物控部门需要什么样的技术资料，笔者简单的做一个归纳总结，并且列出原因
这里提到一个关键的问题，物料清单BOM≠产品使用对照表
有些小公司技术部门偷懒，想用产品对照表来蒙混过关，比如一些通用件直接出了一个对照表以求可以减少工作，但其实这种行为是不正确的，也是不负责的；所以要设立计划物控部门之前需要明确技术部的职责就是负责提供产品的物料清单，这个是按照产品来，而不是提供对照表，找一个负责推动的技术专员专门负责BOM的优化
此处强烈推荐一本经典书籍<BOM物料管理>，将对你的物料管理的思路提供一个不一样的思维；
二、生产流动
不同产品的生产流动方式不一致，生产流动方式不一致带来的管理策略也不一样，所以我们要弄清楚，我们的生产流动方式这个是关键；
典型的生产流动方式是上面的四种，大部分生产企业是以上四种生产流动方式的组合，所以，组建计划物控部门之前是确认生产流动的方式，一个连生产流动方式都不明确的公司是无法做好计划物控管理的。
三.管理策略
前篇我提到目前大部分的公司采用的管理策略很重要，其中在计划物控管理中最重要的三个策略是
推拉结合，差异延迟，流动策略是有先后的顺序的：
首先，应用的是推拉结合策略，推拉结合提升产品的交付能力，解决紧急订单对生产产生的波动和冲击
其次，就是差异延迟，为提升交付水平，降低库存我们采用差异延迟策略来提高客户响应能力，减少内部的库存，主要是成品库存；
最后，流动策略，加快工厂内部的物料流动，降低在制品的库存，实现在制品库存的降低；
典型的应用推拉结合，延迟，流动策略的行业是餐饮业（兰州拉面和肯德基）
四.计划模式
根据不同的产品类别我们确认不同的生产计划模式，最终还是实现快速交付和及时响应作为目的；每个公司在设定交付计划模式之前要确认一下如下几个问题：
行业整体的交付周期是多久？
我们要做到什么交付周期；
我们可以接受的最大库存是多少？
我们能不能利用其它方式来避免库存积压？
我们应用了那些计划管理策略？还可以更深入的使用吗？
我们产品能使用延迟交付策略吗？
我们的产品批量，交货频次如何？
我们对客户交付的响应水平怎么定义？
计划模式的确认是依据于产品的交付数量和交付频次，以及产品本身的特性，最后根据公司的整体交付战略综合确认的，而不是1-2人自己确认的。
如果您想明白了以上四个问题，且有意愿去让公司的生产组织变得更好，那你可以着手去开始改善计划物控管理，如果你还没想明白，请继续，否则做事是事倍功半，效果不是很理想
二、岗位权责和绩效考核
1.确认一个部门的工作框架和分工
一个部门首先要明确自己的部门做哪些事情，哪些事情是什么人来执行的，这样可以做到岗位职责的明确，只有这样才能做到通力合作，分工的主要目的是为了保证部门的运转，部门内部的合作，有分工才有合作，没有分工，就没有职责，没分工就没有效率；计划物控的部门管理职责始终围绕：订单管理和物料管理两个方面，在制作职责的划分时采用一张简单的表格就可以将工作进行分解：纵向为工作任务，横向为部门人员，用某一符号表示负责，其他符号表示协助；这样就可以清晰的指导部门内部有哪些职责，职责归属问题，避免了后续的扯皮；
2.岗位权责书
一个岗位的设置，主要的目的是为了解决问题而存在，岗位设置的目的是为了解决刚铎的问题更有助于管理系统的运作而存在，企业不会白白为任何人支付工资，“效益是公司的事，能力是个人的是，只有岗位工作的标准，才是公司跟员工之间共同的事”摘自《有效管理的十八项技能》就明确阐述了岗位权责书的重要性，管理者最重要的职责就是把下属的岗位权责书制定到位；
一个好的岗位权责书应该包括如下要素：
①我负责；②我监督；③我协助；但更要解决④为什么要；⑤做什么；⑥什么才叫合格的问题，也就是6个方面的问题，一份好的岗位权责书要多用量化的词汇，而不是模糊差不多的词汇；
3.管理者标准作业
每个人都会在日常的工作中迷失自己，丰田针对此问题确认了一种非常有效的管理方法，就是将内部的工作按照，每日，每周，每月，每半年，每年的频次列入每个人的工作，并且清晰列明需要完成的时间节点，这样来方便工作的梳理，主要解决工作遗漏的问题，也利于后续工作的开展和工作进入角色；
4.绩效考核表
绩效考核的主要目标解决结果与目标的完成程度而产生的对比的比值；
事前叫目标，事后叫结果。绩效=结果/目标；
我们在考核的过程最容易犯一个很严重的错误，就是喜欢用模糊的词汇，比如态度和能力的考核，其实绩效考核更多的是对过程和结果的考核，态度和能力只是表象，过程体现态度，结果反映能力；如何将个人的态度和能力进行量化，将是围绕在管理手法不断提升的手法；
完成三步的准备，你已经完成了，搭台子，建班子，建制度的计划物控部门的基础搭建，后续就是如何有效的组织生产流动的问题解决层面；前面是从0——1的过程，而后面是从1-10的过程，这需要不断的积累改善；复
三、表单流动的创建
1.策划计划物控部门表单的流动
物料的流动是由信息的驱动来发生的，物料不会自己进行有目的的流动；真正的有目的的流动是由信息驱动，在企业中这种流动可能由表单或者看板进行驱动，而这些流动大部分企业的物料流动其实是由表单进行驱动流动的，设计一套完整的表单流动的体系就很重要；所以说我们设计表单的流动，其实就是设计物料的流动模式；
表单流动的模式决定了物流流动的模式；物料流动的批量转移其实就是表单批量设置的具体物理体现；利用流转卡也是物流与信息流同步流转的典型案例；物料出库根据领料和出库单的填写而发生，见单发料和按单发料是仓库作业的基本要求；
物料的流动是可以提前设计的；看板流动模式其实就是物料按照预定计划和节拍的看板卡进行物料计划和转移的经济模式，它将信息获取可以可视化透明化，减少不必要的沟通；
所以，设计一套流动的作业管理流程和表单，是十分关键的，记住一个原则：流动比呆滞快，透明化比文件化好，标准比口头承诺有效，减少口头承诺，用表单沟通，实现利用表单横向的管理
以上的表单简单的包括如下几个部分：
核心：表单与流程集合，能让流程能够正常运转，流动起来，支流程可以不必显示；
操作人员：主要操作单据或流程的人员，要能够识别，并且做好培训工作；
监督人员：人都会犯错，或者协调管理，监督人员一般是上级或者跨部门的问题反馈部门，犯错可以指出；避免造成更大的损失；
是否打印：大部分的公司生产现场的信息化不够还需要大量的文件来传递，而生产现场人员也需要文件进行更好的沟通，但是最好消除，努力实现无纸化，但对于生产来说路还很远；
接口部门：这个理念很关键，就是接口，部门对接的时间尽量缩短，各自把部门内部事务处理完善，提升效率；大部分的效率低下的原因是因为接口对接效率低下所致；
系统化：就是利用系统进行表单的传递，比利用人工的传递有效，且可追踪；大部分的企业在导入信息化的时候，其实现在大规模公司的ERP已经非常成熟，如何选择不是特别重要关键是使用；有句话要提一下
三分系统+7分实施+12分的数据
2.表单的优化和标准化
一份表单的好与坏不要马上去改，设计时要深思熟虑考虑好细节，这样一份充分考虑设计的表单就出来了，但是一旦决定启用就要坚持下去使用不要半途而废，否则只会导致什么也做不好；坚持做下去，比朝令夕改更有改善效果，大部分的中小企业不是没有方法，而是没有认真的坚持做一件事做好而已，哪怕再简单；其实我们不缺少方法，我们缺少的坚定的走下去的勇气
其实设计一份简单的表单：坚持的用下去，用3三个月再改比等设计表单3个月一直纠结怎么用更好；
60%成功的概率100%重复执行+改善，也不错
物流的优化是一个不断深化的过程，选择当下适合自己的就是最好的模式，关注效率，专注改善，一定会更好；策划你公司的物料流动从策划表单的流动开始；
4.小企业中计划物控部门如何实现信息化，问题快速反馈
1.ERP的实施
企业管理中ERP作为核心的资源管理软件，ERP的选型其实在笔者看来不是那么重要，尤其是对小企业来说；只要选择市面上的主流ERP软件就不会有太大的差别，ERP的逻辑经过几十年的发展已经非常完善，关键还是看企业的实施，以及企业对于数据的运用；但是，笔者经过企业ERP实现导入过程，有如下几点实施要点：
以上的表单简单的包括如下几个部分：
选择一家好的服务商很重要；
企业愿意去做减法，不要求大求全；
一个统筹全局的人员，比老板更能推进项目的成败，但是必须有老板的支持；
ERP前期以计划物控部门推进流动为主导，而不是以财务控制监督主导；否则无法正常推动；
分阶段实施，明确的里程碑节点；做好跟进和协调；
项目的奖惩措施很重要；
具备以上要素，你可以尝试去做标准化的ERP导入了，但是一定记住：
少就是多，要学会取舍；
表单流动驱动物料流动；
最后，其实对于小企业来说标准化的ERP比定制ERP更重要，也更容易去实施，只是改变人的思想很重要；ERP实施三分看软件，七分看实施，十二分的数据，重点看你对数据怎么用；
2.车间订单的可视化问题
也许有人会问车间订单的可视化的问题为什么和计划物控有关系，其实找个和车间的计划物控管理很重要，车间的订单信息不透明，其实很容易浪费计划的时间，但是这涉及一个非常严肃的问题就是，车间的计划是车间负责还是计划物控部分来负责?
计划=需求计划+物料排程
计划管理模式根据计划与排程是否同步性，可分为：一元计划计划管理模式和二元计划管理模式
一元计划管理模式
二元计划管理模式
在一个各项没有完整数据体系的小公司，笔者更推崇二元计划管理的模式，因为这样可以快速的实现计划物控管理部分的从0到1的过程，一味的追求一元计划管理的模式只会让企业中的计划更加混乱；那么如何消除二元计划中车间对信息的不对称问题，挤掉车间计划的水分，笔者给出一个解决方案：
所以，在企业中解决可视化的问题就是迫在眉睫的问题，目前企业订单进度的可视化的三个层次，需要企业不断的去突破的，向更高层级跟进，由人工到自动的信息反馈的过程；
①A4纸进度表；
②可视化进度板；
③信息化看板；
3.针对异常反馈
生产管理的异常反馈是非常重要的，现在大家追求高效的异常反馈机制，但是希望大家思考下问题的再发防止，反馈问题第一时间响应只是解决问题的第一部我们能不考虑到问题的多层次分析是很关键的问题，也就是两个层次的分析，再发性分析和延伸性分析
针队问题的解决分析需要从发生面，流出面，系统层面的多层次分析才有效，最好是制作一张分析表来分析解决问题；
4.信息追溯
信息追溯在企业中是一个老大难的问题，所以，信息追溯的载体很重要，依托ERP为载体，信息追溯流程为依托是目前最有效的方式，笔者公司基本实现了信息的追溯过程；
以上恭喜你，一个小企业的计划管理系统的雏形已经形成，试下的是不断的进行改善，
从O到1的过程很艰难，更艰难的是从1到N的过程，需要企业内部的通力配合。
一基础四步骤的推进方法希望对你有一定的帮助；
路虽远，行则将至；
事虽难，做则必成。
▲正文到此结束
