•推进矩阵式组织管理，在业务上以主计划为核心展开，PC和MC在订单履行线上对主计划起支撑作用，打造主计划交付经理的职能， PC和MC在职能上由职能经理负责；
•在日常业务管理上，主计划为S&OP和订单的职能延伸，PC为主计划的执行延伸，MC为计划线和供应线的有效支撑，主计划起到计划物控中枢神经的作用，形成组合管理；
•强化MC的职能，让MC在供应商管理上有更大的话语权，加强预欠料管理的推行；
•推行计划层次管理，积极提升主计划和日计划的可行性；加强长周期预测物料预测管理。
主要的KPI
主要KPI
组织设计重点：
●供应链组织扁平化
●供应链组织整合：将主计划和采购履行电子组搬迁深圳总部，加强对中长期计划和订单交付的支撑，加快主计划和运作计划及订单管理间的运作整合，形成协同战力
●本地化交付组织完善：完善区域供应链组织，外派交付经理到代表处，并对国内商务和仓储进行统一管理，打造端到端的交付组织
●物流组织完善：物流部迅速向国内HUB仓或者分公司仓延伸，海外大力拓展目的国清关及海外仓库物流建设
组织设计：
计划组织拉通：合并主计划与运作计划部，成立集成计划部，部分产品线拉通管理，提升运作效率
海外订单管理部：加快海外本地化交付经理组织建设
国际物流履行部：组织进一步延伸至海外本地物流
逆向管理部：整合工厂返修部的逆向计划，使整个逆向组织拉通
运作管理部：补充人员运作职能
组织设计聚焦于组织架构的优化、职责的严格界定以及部门的运作管理
组织运作
