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引言：
时光荏苒、白驹过隙，掐指一算，又到了准备年终工作的时候了。所以，如果老板问你，咱们明年的BD规划是啥？（按照今年的行情，估计Biotech的老板们都会出这道题）
所谓上有政策，下有对策，今天手把手教你怎么制定创新药BD的战（hu）略（you）规（lao）划（ban）！
这第一步就是要给领导们回答，我们下一年的BD工作要为公司解决什么问题！可以探讨的角度无非就这个几个，请结合实际情况酌情思考：
首先，是解决公司资源不足的问题。
没有啥资源是初创Biotech的通病，这里的主要问题是缺钱！
所谓的“现金跑道”，在药物研发这一行业，绝对得掐算明白！一旦没钱，资金断链，很可能会关门大吉！
所以公司没有钱支撑下一年的研发，做BD是一个解决方案！
方案就是：卖“青苗”给大户！
所以，BD负责人的战略得跟领导们讲清楚，公司下一年有哪些东西可以卖，卖给谁，怎么卖，能卖多少钱，卖了之后自己怎么发展？
然后，增加公司的业务短板。
明年公司战略看上新的方向，自己暂时没有相关技术或者平台，那可以买！买！买！，通过氪金补齐技术短板！
比如，一家消化药物领域的公司想把自己的业务扩展到神经系统领域，但公司内部没有相关的专业技术平台。
再比如，诺和诺德的GLP-1，产能亟待解决，靠新建是来不及了，那就买Catalent现有的厂房。
上述情况，BD在下一年战略中得列出来。要说清楚买什么，以及买别人的跟自己做这笔账怎么算，里外里一倒腾，能给公司解决多少钱的问题！
再有，找人背书、分摊风险。
新创药企，可以通过和大药企联合开发来提高市场对自己能力的认可度，同时合作开发也可以提前释放自己的研发风险。那BD在下一年度的战略里，要跟高管们把合作的好处说明白。比如，如果有大公司合作，除了BD的收入外，是否能对自己公司的估值有提升？提升多少？等等。。。这样才能获得老板或者管理层的认同！这样的作业才会得到高分。一旦目标明确，那下一步就是确定“何时”出手，时机必须非常合适。
如果公司手头紧，那答案可能是“越快越好”！
早点换钱，早点摆脱财务困境！
但，通常不是越快越好。
药物研发是耗时十年的大工程，越早期的项目，越便宜！越到后期的项目，越值钱！
所以，BD要根据药物研发的周期，以及公司的运营状态，设计一个“双赢”的交易节点。
在下一年战略里，不是所有的公司资产都是可以交易的，要从时间的维度，选择能够在下一年完成的进行描述。
这里面的底层逻辑是，资产是具有时间价值的。因此需要掌握估值的能力，对时间价值做出判断。有多种类型的交易结构可以选择，每种交易都有其特定的优缺点，必须酌情考虑，设计最优交易结构。
上表展示了一些更常见的交易结构，对每种结构优缺点进行了概述。
BD做的战略应选出最适合公司的合作模式，同时做好Plan B，或者是在所有选项中排出优先顺序。
这点很重要，因为不同的地区意味着不同的公司资源投入，这对后续的项目管理规划影响非常大。如果保留本土权益，意味需要保留健全的本土团队来支持项目的继续推进。如果全球所有权益都卖出去，那可能留几个职能人员或者关键技术人员就行了。咱们BD做计划，要考虑其他门部门的工作，得能把自己的规划和其它部门的规划融合在一起。当然了，区域的选择还跟自己的BD具体操作相关。比如，定价以及合作伙伴的选择，也有利于做下一年的工作计划。基于上述的五个步骤，BD人员对自己产品和公司下一年的规划已经是非常理解了。考虑的维度包括，公司基本情况、技术平台、现金状态、研发逻辑、产品管线配置、公司管理层构成、管理人员风格以及历史交易情况等。先弄一个大的list，把可能的目标全部放进去，然后再对这些目标进一步细化和分类。这部分工作需要做到BD策略中，作为关键的要素，会在下一年中直接拆分成具体的实施计划！不仅要识别出我们的竞争药物管线，还要想办法分析他们和我们的差异性，尤其是找出我们自己药物管线的优势！另外，如何动态的监测竞争对手？获取外部信息，也需要在战略中体现！竞争对手信息侦缉和持续更新，这个绝对是做战略工作的亮点！上述的都是各个模块的基本材料，最后需要把分散的模块汇总成完整的BD策略。白了就是通过PPT展示下一年BD工作的实际操作路子。把下一年需要BD的药物管线，选定最优合作伙伴，按照最好的时间点和交易类型，推演交易策略、建立估值模型、药物的优略势分析、TS、合同模版的拟定。还要制定虚拟的时间表，以便于在下一年度的工作计划中拆解BD战略！最最重要的，要把下一年年低可能的战果推演出来，这就和第一步的目标形成了闭环！
用现实的数据，告诉管理层，下一年能通过BD得到什么！制定BD策略的制定不可能一蹴而就，所以现在准备正是时候！![]()
