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为什么旅游景区大都感觉经营困难。
第一个问题是关于旅游形势。
网上有很多各种各样的数据，出游人数增加多少，A级景区增加多少等等，这是宏观层面的看法，基本上所有人观点是一致的，经济下行，消费乏力，旅游内卷。
经济下行的原因有两个，一是外部的美联储加息，市场上没钱了，缺乏活力；二是国内产业结构升级和调整，新产业如芯片或者新能源汽车制造，本科毕业生年薪30万起，旧产业各种轻工制造，又是被机器人替代，又是往东南亚转移。好巧不巧，网络舆论的主力是旧产业被迭代的那部分从业者。
旅游消费乏力和内卷，反映出两个问题：
一是供求关系的变化。
即景区增加的速度似乎与游客增加的速度持平，这个状态下会呈现两极分化，头部景区更强，中小景区更弱，想想A股横盘的时候，是不是龙头股涨停、吊车尾跌停，只有大盘大涨的时候，才会出现“普涨”现象。与此同时，旅游其他消费业态的增加速度远超过游客增加的速度，宾馆、酒店、餐厅等，大多个体经营，卷起来的时候，很容易感受到生意不好做了，行业不景气了。
以上数据来源：同花顺iFinD
二是市场占有率的变化。
这是绝大部分旅游专家未提到的观点，因为旅游行为有很强的就近原则，不管什么时候，永远是周边游占绝大多数，在国内刚提出延长退休时间的大环境下，打工人居多是为了社会稳定，未来30年不太可能出现大量的人有大量的假期长线旅游，因此旅游景区都具有区域性，即在大众看来，1000公里以外的头部5A景区，和300公里外的4A景区，最后用脚选择了更近的景区。这个现象，决定了国内的景区永远是百花齐放，全国性分布，不可能出现绝对垄断的情况，同时，每个景区在不同区域的市场占有率是不同的，尽管全国旅游的整个蛋糕增速降低，但是仍然有大量的区域小霸王，能够一枝独秀，良性发展。得益于，他们的市场占有率在增加。
在此，宏观和微观形成了鲜明的对比：
大数据告诉我们，旅游市场竞争激烈，局部却亮点频现，不知道是视网膜效应还是是个巧合，我日常联系的一些景区，大概盘算了下有五六十家，分布在十几个省份，这个群体里的同行给我反应，各种数据都在高速增长。
最后，我得出了我个人的结论，可能与主流的观点有出入：
旅游市场在洗牌，上中下游整个产业链的洗牌，是一个“良币驱逐劣币”的过程，凡是在遵循市场发展规律，认真经营的景区或者泛旅游业态，都在稳步增长，凡是投机性经营、资金成本高的景区或泛旅游业态，都在一泻千里。
第二个问题是关于旅游景区的发展路线。
通常，我在研究某个旅游景区发展的重大事件，都是按照事物发展规律来分析，即怎么建设、怎么营销、怎么管理等，很少考虑“人为”的因素。
旅游景区快速发展，拿现在国内的大部分头部景区来看，有两个路线：
一是高举高打、一步就位。
比较有代表性的是各种人造景区，如方特、融创、华侨城等等，一次性几十亿上百亿的投入，核心产品一次性成型，最主要的是，投资者不参与管理，完全由职业经理人来操盘。由于相对优秀的顶层设计和庞大的投入成本，当这类人造景区开园之时，瞬间对周边的中小景区形成了降维打击，品牌优势、规模效应造就了平台，从而反哺了运营团队的成长。
二是强人政治、一人专政。
投资人即为总经理，自己对自己的投资负责，千禧年前后，在时代的春风下，孕育出大量的优秀的景区，发展路线如出一辙，现在国内大量的头部景区，都是在一个强大的操盘手带动下，快速发展。
有且只有这两条路线，能够把景区从一个高度推动到另一个高度，突破景区的阶级。
思维惯性中的最常见的两个办法：一是托管公司，二是高薪挖人，几乎没有成功案例。
按道理讲，托管公司往往是拥有比较先进的操盘经验，这是他们的核心竞争力，操盘经验取决于个人，个人的精力有限，因此越大的托管公司，越不靠谱。真正和托管公司合作不是跟公司合作，是在跟某个人合作，就像去理发店剪头发，如果某个店剪得好，是某个tony老师剪得好，并不是这个店剪得好。
高薪挖人，很难。能够带动某个景区发展的人，势必需要有高于这个景区发展现状的认知和解决办法，这最少需要3年以上的更大景区的工作经验，那么在更大景区中，起码是中层综合协调岗位或者高层决策者，都是景区中核心决策团队成员，很难通过简单粗暴的方式挖人。
理想状态，是挖到一个老板的化身，带领大家伙向前冲，这样的状态需要高过市场价格2倍甚至3倍的年薪，才有可能有这样的干劲，话又说回来了，个体不合理的薪酬，过高或者过低，都会引起团队成员心理不稳定，凭什么你拿那么多，嘴上“收到、好的”，实际上就等着看你的笑话。在企业中很难大面积出现反人性的管理，不健康的团队状态，必然不长久，更别说推动发展了。
景区难以阶级跨越，自然会受困在某个区间，形成了大中小不同的景区规模和品牌知名度，团队成员会逐渐思想固化，在遇到跨越式发展的机会时，很难抓住，最终景区形成了阶级固化。
景区想实现跨越式发展，事实证明，依靠外力不行，唯一的方法是操盘人、领航人不断的学习，吸取外部的先进发展思想和理念，拥有极其务实的创业精神，才能够脱颖而出。
第三个问题，为什么旅游景区都在反映经营困难？
听同行发牢骚居多，深入研究问题极少。头痛医头，脚痛医脚，永远解决不了问题。
认真的分析后，经营困难有那么几个原因：
1.小马拉大车资金少。
钱太少了，想做的事情太大了，最终会有几种可能性：
一是加杠杆或者融资后，完成了景区建设，但是后期景区收入无法覆盖利息，最终资不抵债。
二是未完成完整的项目建设，造成建设不均衡，核心产品和配套产品不符，很难良性运转。
这些年对外宣布破产的景区，大部分都是这个原因。
2.认知不够能力不足
有大量的“阶级固化”的景区，发展吧感觉没思路，也没方向，躺平吧日常还有一些游客，这是很多被戏称“半死不活”景区的现状。
大概会体现在几个方面：
一是对新时代旅游发展认知不足，未达到平均水准，依然用老思想，拿老办法在经营景区，虽然景区都能够略有盈利，但是能够明显感觉到与时代脱节，发展乏力。
二是尚未形成自己的运营模式，尚无明确的商业模式。这个比较致命，大多在景区发展前期，在没有形成稳定运营模式的景区，都是非常危险的，相当于大学毕业后还没有找到行业方向的小白。
景区的快速发展期，基本上都在景区找到了适合自己的发展模式之后的几年，其中需要不断的优化自己的商业模式，扪心自问，甚至有一些年收入5000万以上的景区，只是资源或者交通占优，并没有找到自己的发展模式或者发展方向。
三是物理瓶颈。景区的原始资源禀赋是有高低的，景区的接待空间大小是有上限的，一些空间受限的景区，虽然在软实力上已经位居全国前列，但是受困于物理空间，依然会感觉进一步发展困难，但是这个算不上经营困难，是锦上添花难。
四是思想瓶颈。在景区形成了自己的发展模式之后，会有自己习惯的思维方式和解决问题的路径方法论，在景区高速发展期，会不断的强化之前的思维惯性，但是旅游是创新性行业，整个市场在不断的创新、迭代中，如果之前成功的方法论不再适合如今的时代，那么会再次感受到发展困难，这是思想的瓶颈，是想象力的瓶颈。
3.体制不同指导思想不同。
国有景区，融资成本低，重建设轻运营，这些都是表面现象。体量不大的国有景区，最容易出现长官意志，抛开个人利益和集体利益不一致的情况，操盘人想法不同之时，由于领导调动，容易造成发展路线乱套，政策容易不连贯。但是，体量比较大的国有景区，多为管委会形式，成为虽然会出现班子臃肿，业务范围广泛等，但是集体意志非常强，在舍得花钱做营销的前提下，发展速度会略微落后于民营景区，但是异常的稳健。
短期内冲入头部品牌阵列的各种新晋景区，如果想长远、稳健、良性发展，最好的方式就是通过当地政府组建管委会来整体管理景区，成功案例非常多。
民营景区，擅长景区运营，经营政策灵活性较高。和国有景区不同的是，不太乐意做公众配套设施，除了基础的配套外，仅仅愿意投资能够产生商业价值的设施设备，国内大量年综合收入4、5千万的民营景区，经营数据相当不错，每年都纳税，但是却迟迟无法踏入头部景区的阵列，就在这个原因。
4.心态不对总想干大的。
人，贵有自知之明，景区也一样。
抖音平台有一句话挺火：有的人生下来就是骡马，有的人生下来就是罗马。
景区发展，最怕的是好高骛远，最怕的是世界第一，最怕的是干票大的。跟景区老板聊天，最怕的就是这个老板上来就说“老子这个景区天下第一”，后面基本上找不到共同话题。
尽管从原始资源到景区产品还有很强的可塑性，但是大众口口声声流传的资源就更容易做大，有些景区明眼人都能看出来，根本做不大，偏偏不切实际的去北上广深杭搞营销，真是不自量力。
见过的“龙傲天”类型老板越多，越发现世界就是个草台班子，你的三观正常，基本认知逻辑正常，已经超过90%的人了，有时候都怀疑这些身价上百亿的老板，都是怎么赚到的钱。
这个段落就不赘述了，广泛存在。
综上所述：
旅游景区发展遇到问题，不应该去抱怨外部环境不好，还是应该在自己身上找原因，昨天很好，今天很好，明天还会更好，研究宏观趋势的专家，拿着大数据，可以说不太好，但是在景区操盘的执剑人，不能说环境不好。
每次洗牌，都是市场重组的机会。打铁还须自身硬，撸起袖子加油干。
作者：张鹏远 洛阳老君山文旅集团副总经理
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