企业如何长期创造价值？需要企业家具备管理自觉意识，认识到组织比个人更有力量，企业要靠整个团队去奋斗，而不是靠企业家个人，并建立起强大的管理体系。
华为的管理没有秘密，其核心思想就是尊重常识、尊重科学。
第一个是商业常识，即以客户为中心；
第二个是人性常识，以奋斗者为本；
第三个是组织常识，企业家要把组织凝聚起来，同时组织内部要有规则和流程。
本文为华为公司前副总裁、华营导师邢宪杰《企业家精神与管理自觉》的主题演讲内容。
作者：邢宪杰 华营导师、华为公司前副总裁
来源：投中网、华营管理私塾
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
企业家精神有很多人谈，管理也有很多人谈，为什么要把两者放在一起？是因为我们发现企业的成长，从大的阶段来看，分为两个阶段：
第一个阶段是0到1。该阶段企业家发现商业机会，产生某种想法然后把它变成产品和服务，再聚集资源来实现价值创造的过程，这即是企业家精神所在。但之后，如果没有进一步的管理体系的跟随和一步一步的升级和变革的话，企业是不可能长久的。
以美国企业为例：通用汽车、福特，这些公司的创始人都是20世纪初期最顶尖的企业家。但是到了今天，这些企业家甚至他的家族已经完全不在公司的管理层，甚至已经不是大股东。
我们再来看IBM，一个百年历史的公司，而且也是科技行业唯一一家度过了三次以上的产业颠覆还活着的公司。虽然不如谷歌耀眼，但每年仍有100亿美金的净利润，但是沃森家族已经不在前五大股东名单里面。
企业家精神是非常可贵的，但是企业要想持续长久，必须依赖于企业家在一定阶段具备一定的管理自觉，他要明白唯有管理才能使公司长久，保持持续生存和发展。这就是我今天要把企业家精神和管理放在一起讲的目的。
01
什么是企业家精神？
第一点，企业家精神具体的表现是什么，价值创造通过哪几个方式去实现。
第二个，我们来谈一下商业模式，因为这两年大家谈商业模式非常多，商业模式的本质就是价值创造实现的方式。
第三点我们讲管理体系，管理体系的本质就是让企业能够有序和持久地创造价值，而且要摆脱对企业家个人的依赖。
企业家精神是什么？在我看来企业家精神有三个力。
第一个叫产品力，就是敏锐的价值发现能力，帮助客户解决问题，能够把它变成一种产品和服务。而且优秀的企业家一定非常执着，定位精准，而且追求极致、持续完善，这就是产品力。大家看到最有产品力的企业家是谁呢？乔布斯是一个，埃隆·马斯克是一个。
第二是商业力。也有很多发明家能做出非常好的产品，但是他不能看到这个产品的长久价值，没有一个商业愿景，甚至不懂得企业的愿景、路径与节奏，可能止步于发明家。企业家必须有商业能力，把产品变成公司的愿景，在愿景的带领下，让这个产品的载体逐渐发展壮大。最重要的是路径和节奏感，什么时候该快速发展，什么时候该慢速发展，什么时候该踩刹车，什么时候该加加油。很多时候企业只是由于节奏掌握不对，从而带来灾难。
第三个力是领导力。企业家精神核心是创造价值，但是这不是一个人实现的，要把创造价值的要素结合在一起，有土地、劳动、资本、技术等等，而且还要有激励，能够让这些要素结合在一起产生火花，产生集成效应，产生系统效应，这就是领导力。我们看到伟大的企业家都是有高强度的领导力的。像华为的任总，他本身没有太大的经商经验，但是他的领导力超强，他能够把从几个到几十个到现在19万人能够凝聚一起，能够让他们同心协力创造价值，这就是领导力。
总的来说，任何企业家都应该具备这三方面能力。比如说乔布斯是产品力非常强的人，但他有弱点，脾气特别大，别人不愿意跟他共事。而且他不懂激励、不懂管理。
乔布斯自创业以来，始终有一个人负责管理，在早期的时候是约翰斯.斯卡利，后来是蒂姆.库克，乔布斯管产品，库克负责管理，这样的团队把苹果带成了当今世界市值最高的企业之一。
02
价值创造模式与企业形态
我们谈到价值创造，就不得不谈价值变化。在这个快速变化的时代，商业环境充满了不确定性，价值发现往往转瞬即逝。这几十年，IT产业的变化，手机从功能机到智能机，相机从光学到数码，通信领域语音通信到文字图像再到视频传输，都在发生剧烈的变化。
如果一个企业不能够在价值转移的过程当中去变革它的管理体系，变革它的战略和产品体系，很有可能就会落伍。这样的例子非常多，比如手机行业的诺基亚，一旦没有赶上这个趋势就落伍了。我们企业家做价值创造的同时必须了解价值、获取价值，要根据技术和需求的变化进行价值转移，需要这样一个过程。
基于价值创造的不同方式有不同的企业形态，大致分为三种：
第一种，价值发现和价值创造模式。比如最传统的企业,它的商业确定性比较高，对管理依赖相对比较低，这类企业可以称为相对稳定的产品企业。比方说贵州茅台，它需要投入研发费用吗？不太需要，它只要把人们已经习惯的、喜欢的口味、产品工艺能够很好的传承，就能够持久的创造价值。它也没有太大的价值转移的需要，这样的公司它的价值创造模式就叫做价值发现和价值创造。
第二种，价值发现和价值获取模式。无论是投资机构，VC或是PE，还是二级市场基金，它的模式就是价值发现和价值获取。正如巴菲特，当发现可口可乐价值低估了，他就买入获取价值。他本身不参与创造价值的过程，更多的是发现和获取。
第三种，价值迁移模式。比如谷歌和华为，他们都处在一个高度变动的行业，这样的企业必须具备投资特性，这样的公司就是价值创造和价值迁移。大家看到谷歌从搜索引擎起家，逐步拓展到人工智能领域，不断探索新的价值区。IBM在发现PC不赚钱后，就把低价值转移给了联想，同时保留了大型的软件和服务业务，进一步强化了对服务的布局。这一过程体现了企业在价值迁移中的灵活性和战略眼光。
华为起初以通信设备起家，凭借其在ICT基础设施领域的持续创新和全球化布局，逐渐发展成为全球领先的通信设备制造商。到了2012年前后，华为在全球通信设备的市场份额已达到30%到40%，难以进一步提升市场份额，因为不可能完全消灭所有竞争对手。
在这种情况下，华为开始向新的价值领域迁移，拓展企业业务和消费者业务。华为的手机业务迅速崛起已经成为全球第二大智能手机制造商。华为的投资特性，我们要更广泛地去理解，所有投入新产品、新服务、新市场的行为都叫投资。
投资有两种方式，可以自己做研发，也可以投资并购。华为去年897亿的研发费用基本上是投资自己的产品，对内投资而不是对外投资，这些都是一种投资行为。
03
价值转移有规律可循吗？
如何看到价值转移的趋势？我们要研究所在行业的价值分布地图。比如在电脑行业，产业链分几个部分，最上游的软件、硬件、零部件以及芯片等等。大家知道，PC行业微软和英特尔是价值的最上游，而且是价值最高的区域。中间是制造行业，这些企业只能赚2%、3%的微薄利润。而下游的整机制造商，如：联想、惠普、戴尔等同样只能赚2%-3%的利润，反映了该行业的价值区间。
如果企业早早意识到这个规律，想向高价值区迁移，我们就可以合理推测，这些企业应该掌握核心技术，比如投身于芯片制造，或者专注于开发高价值的电脑产品。
我们再看手机行业也是类似的分布。最上游高通和芯片，富士康做制造，整机是苹果、三星、华为，这个是后端。但是苹果一家占了这个行业90%的利润。
当我们分析价值区的时候，企业追求哪一种，你要高价值可能规模就是第二位的，如果追求规模就占领不了高价值区。对于企业内部也是。比如说，我们有几家涂料公司，你可以做一个产品公司只卖涂料；也可以做工程公司，从涂料到粉刷全都做。企业要根据自身战略和市场定位来决定发展方向，如果只是做产品，可能会带来更快的现金流和较低的管理复杂度，这些都是企业在决策时要考虑的因素。
同时这个企业所在的市场也有不同的特性。
第一种是天然分散的市场。这类市场通常由众多小企业组成，如餐饮和服装行业，没有一家公司能够占据超过1%的市场份额。在这样的市场中，企业需要通过创新和差异化获得竞争优势。
第二种是天然垄断的行业。这些行业往往由少数几家企业控制，如资源类行业譬如港口。
第三种是通过竞争逐步走向集中的市场。在这类市场中，通过激烈的竞争，市场逐渐向少数几家企业集中。华为就是一个典型的例子，处在通信行业，任总很早就意识到，通信行业“活下来”是最高纲领。虽然当时有几十上百家企业，最终行业只剩3-5家主要企业。
任总在1995年就提到，未来世界通信市场将会三分天下，华为占其一。他有这样的愿景，就不断地去投入研发，不断去升级管理，当这个行业从几十家到剩下3、4家的时候，华为仍然活着，这就是成功。在这样的行业中，企业必须力争前三，否则就会面临淘汰。
在很多行业，如餐饮、服装、零部件行业，市场规模可能相对很小，但是企业若是在产品特性或工艺创造方面做到极致，就可能在这个很小的细分领域成为“隐形冠军”。德国以拥有超过一千家隐形冠军著称，日本、瑞士等国也有非常多的隐形冠军，中国目前也已经开始有一些隐形冠军，名单所排的大概有60多家。所以我们要根据不同的特性选择一种竞争策略，来持续地创造价值。
我们讲到价值迁移，为什么要迁移？通常是因为业务发展到一定阶段后会遇上“天花板”，这时很多企业往往有一种错误的做法——当这个行业空间非常大，远远没有到天花板的时候，就把精力分散去做别的，牺牲了专注，就没有竞争力。
中国的家电行业其实发生了很多故事，十几年之前，中国最大的空调品牌是春兰而不是格力。春兰开始做房地产、摩托车，很快退出了竞争者行列。格力一直聚焦在家电产品上，是空调行业净利润最高的公司。
当企业尚未触及价值区的天花板的时候，保持专注，加大研发投入吸引更多客户，持续创新是企业成功的核心，但是过了天花板就必须要向其他价值领域迁移。以华为为例，公司从运营商业务拓展到企业业务和消费者业务，实现了业务的多元化。
在超过400亿美金的营收之后，华为连续几年实现了30%以上的增长。至今消费者BG和企业BG两大业务群在华为的占比超过一半。
成熟业务接近天花板的时候，去发育成长业务，成长业务没天花板的时候还要有第三类探索业务。这就好比吃在嘴里的，端着碗里的，看着锅里的。
04
价值迁移的五种方法
成熟型业务、成长型业务、探索型业务这三类业务有不同的管理方式，这是IBM的方法论。三种业务怎么管理？
◆探索型业务重要的是产品成型、实验成功、获取客户；
◆成长型业务重要的是市场份额、收入增长；
◆成熟业务型重要的是现金流、运营效率、经营质量。
一个企业能同时对这几种业务进行管理，企业才能不断地向前发展。
价值迁移怎么进行？我这里列举五种。
第一种是产品品类扩张，但是一定要沿着自己的核心竞争力去扩张，符合自己的核心能力。
第二类价值迁移叫链条游走。就像高通，本来要做通信设备，但只做芯片，这就是在链条里面找到合适的位置。
第三种迁移方式叫形态转换。IBM就是典范，它从大型机到服务器到软件到服务，从传统的服务到现在的云计算服务，都是在进行形态的转换，这就需要企业不断地学习和成长。
第四种是要素放大。很多人看过一篇文章，说麦当劳不是一个餐饮公司，是一家房地产公司，为什么？因为它通过连锁店的扩张，占据了大量的房地产的资源，然后把它的房地产租给加盟商来收取租金。麦当劳在房地产获得的收入，获得的利润高于它卖汉堡赚的钱。相当于它把自己的一种禀赋要素放大了，变成了主盈利模式。另外一家是沃尔玛，是最大的实体零售店，但是沃尔玛净利润60%是资金运营，而不是零售产品，因为它的现金周转周期是负三个月，账上有供应商三个月的货款。
第五种大家比较常见的，是动能的转化和迁移。现在的平台型公司都是这样，腾讯也好、抖音也好，微信、抖音本身不收钱，但是它通过社交媒体构建了庞大的网络业务、广告业务，相当于在盈利结构上进行迁移。
以上是五种价值迁移的模式。
05
五种商业模式
我们再来看价值创造。价值创造的方式就是商业模式。这些年商业模式的创新是非常多的，但是商业模式万变不离其宗，本质上最简单的表述就是利用什么资源，靠什么能力，创造什么价值，所有的企业都可以用这样一个填空题去填。
按这个来讲，常见的商业模式有五种，资源型、供应链型、品牌型、技术型、平台型，这几种类型的企业竞争力的来源不同。认清楚自己企业的定位非常重要。
比如，钢铁行业中国很大程度上受制于巴西和澳大利亚的铁矿石公司，它们控制着全球80%的铁矿石产量。对于品牌型公司来说，拥有鲜明的符号、引人入胜的故事和深厚的文化底蕴至关重要。
对于供应链型企业，关键在于不断提升运营效率、降低成本、提高质量、快速响应市场变化。在当前时代，还需要注重轻量级的研发和设计，因为消费者对产品的审美和品质要求日益提高。技术型企业则依赖于持续的研发投入以保持竞争力。平台型企业则依靠网络效应和用户转换成本来巩固市场地位。
这五种类型企业定位的精准非常重要，以手机行业为例，随着市场竞争加剧，许多品牌逐渐退出市场，最终只剩下少数几家。最先被淘汰的往往是自认为技术领先但实际上缺乏核心技术和供应链管理不善的公司。相对而言，那些准确把握消费者需求、供应链效率高、渠道布局良好的企业，能够活得比较好。
华为以清晰的市场定位和技术导向脱颖而出，被视为技术型公司的典范。华为依靠技术创新赢得客户，手机定价较高，逐渐从技术领先逐渐变成技术加品牌并重的公司。华为的这一转型，加上其在折叠屏领域的领先优势，使其在高端市场占有一席之地。
商业模式是不断变化的，本质是用什么能力聚焦什么资源来创造什么价值，同时商业模式的变化类似于拓扑学的变化。现在最大的拓扑结构的改变就是传统企业到平台企业的变化。
传统企业是管道模式，从物流、到生产、交付是线型的，客户只在一端，供应商和客户不搭边。
而平台模式，客户是双边的。对于淘宝来讲，卖家是客户，买家也是客户，这就是双边市场。单边市场是一元化的靠产品和服务盈利，双边市场则是多元化的盈利方式，这都是商业模式的变化。企业如果选对了商业模式，要去了解它、利用它，不要被商业模式所惑。
06
企业家的管理自觉
企业如何长期有序持久地创造价值？这需要靠管理体系，企业家越早意识到管理的重要性，对企业越好，这种意识我们把它叫做管理自觉。这种自觉意味着什么？
首先，意味着企业家要认识到组织比个人更有力量，企业本质要靠整个团队去奋斗，而不是靠企业家个人，不要夸大个人的力量。
其次，要看到组织是自有逻辑的，把人们聚在一起没那么容易。人和人之间有很多复杂的互动关系，怎么样让企业的人和人之间的互动是良性的，让大家合作而不是拆台。如何让组织变得比个人更有力量，而不是一盘散沙，这需要企业家认识到组织的逻辑，用逻辑来搭建好的体系。
最后，管理具有科学性、专业性。现在管理的思想和方法大多来自于西方，我们要承认这点，本身管理是有科学性的，不论做研发，还是供应链都有一套经过西方优秀企业探索和实践的成功方法论，我们企业要把它拿过来用，认真学习其专业性和科学性。华为的管理哲学融合了东西方的思想，但是在业务领域不论IPD、不论人力资源、财务都是整套学习，引进消化变成华为自己的管理体系。
07
华为管理体系的秘密
在管理思想层面，我认为华为的管理思想核心就是尊重常识、尊重科学。常识就是人类经过多少年实践，人人都懂得的道理。
第一个商业常识，以客户为中心就是常识。客户愿意买你的产品一定是因为你的产品好，你的服务好，围绕客户为中心开发产品。
第二个人性常识，就是以奋斗者为本。给钱给多就是尊重人性。我们要尊重人性，让奋斗者获得合理的回报，只有这样企业自然才会有凝聚力。
第三个常识是组织常识，我们要把它串起来，组织内部的活动要有规则和流程，这样的组织比个人更有战斗力，这就是组织常识。把一堆人放到一起，没有逻辑、没有程序就叫乌合之众。华为的组织体系就是靠很好的逻辑、规则方法把它串在一起了，所以组织才有战斗力。
三大理论包括：
物理学：华为经常讲压强原则，同样一个压力，极小的面积上产生极大的压强，这就是华为的专注策略。
系统论：华为用到很多系统论的方法术语，系统只有开放才能够不断更新，一潭死水很快会腐败，大海永远不会腐败，所以才会有一杯咖啡吸收宇宙能量，组织要靠熵减……
进化论：适者生存。企业是一个有机体，如果产品、组织、流程、管理体系不能适应变化，生存周期就会缩短。所以华为自1999年开始，就有了专门的变革组织，从1999年开始学习IBM，使变革常态化，不断更新公司的流程和组织，使得公司能够持续发展。
以上就是华为管理思想的基础。
在这个管理思想指导下建立的这套管理体系，在任总眼里就是华为公司最宝贵的东西。“华为公司最宝贵的是无生命的体系，以规则的制度确定性来应对不确定性，争夺大数据流量的时代胜利”。“我们留给华为公司的财富只有这两样，一是管理架构、流程与IT的管理体系，二是对人的管理和激励机制”。
管理体系是什么？
首先是做什么？就是战略到执行体系。年度战略怎么变成从上到下能承接的具体任务？
其次是怎么做？就是以流程体系为核心的执行体系。战略决定做什么，流程体系决定怎么做。
然后是谁来做？靠组织、靠人，这就是组织体系和人力资源体系。
最后，公司是人的集合，有核心的思想和价值观，这就是企业的内核。再加上不断适应环境的变革管理体系，就形成整个公司的管理体系，管理就是管人、管事、管财，这三角构成了整个公司的业务。
08
把变革制度化
流程、组织、IT构成了一套强大的管理体系，支撑公司的战略转型。构建管理体系以及对管理体系的升级，是管理变革的核心。我们有了它，就很容易进行战略调整，同时带动文化变革。华为的变革管理已经体系化、制度化，这就是华为能够保持持续增长的关键。
我们回应一下薛定谔1940年代在《生命是什么》这本书中讲的：一个生命有机体在不断产生熵，熵就是懒惰，熵就是混乱……人的天性是懒惰，企业的惯性是求稳和惰怠。所有的有机体，要活着的唯一的办法就是从环境里吸取负熵。通过变革，持续坚持优秀价值和文化，有了好的激励好的管理体系，以及良好的激励和管理体系，不断更新自身，不断向外界吸取能量，保持集体的持续健康和存活。
09
企业管理的五个等级
我把企业的管理水平分五个等级，这是我的经验总结，不是教科书，不是管理学的定律。
第一个等级是直觉级，就是靠感觉来管理。很多企业初创者不懂管理，靠感觉，靠产品的执著把企业建立起来。这时候市场是有机会的，这个产业还在增长期，只要把产品做得好，资金能够持续，就能够增长。就像电商刚刚兴起的时候，只要能够满足人们交易需求就能够存活。
第二阶段是功能级。公司从几十人到几百人，必然会导致更细致的分工。这时公司需要建立研发、供应链、职能支持等多个部门，支撑业务的运行。然而随着部门间协同工作增加，内耗随之产生，执行体系中可能会有摩擦。战略和日常管理之间可能出现不匹配的情况，这是企业到第二阶段管理时的典型特征。这个阶段，企业往往已经经过了市场竞争的初步考验，能够建立起完整的研发、行销和市场等部门。功能齐备、运作齐全的公司可能活下来，而那些功能不完备的公司可能遭遇淘汰。
战略与执行不匹配、人和事不匹配……怎么办？一定要步入管理的第三级——体系级。企业有明晰的战略，有良好的执行体系，战略和执行能够匹配，执行之间能够协同，人力资源、财务和业务能够匹配，公司就初步建成了像机器一样的运作，这就是体系化管理阶段。
企业某一个领域遇到天花板怎么办？这时候就要具备投资组合管理能力，也就到了第四级——组合级。IBM具备这样的能力、微软具备这样的能力，微软不仅仅靠Windows盈利，过去的执行体系必须转化成进行组合管理的能力，公司才能够长期持续发展。
最后一个级是价值级。企业发展至一定阶段后，确实会面临管理方式的转变。没有经过四五十年的积累，以及深厚的价值文化积淀，是很难到这一层级的。这样的公司目前中国可能还没有，美国已有先例。这些公司已经不再依赖于大股东的控制，而是通过完善的体制和坚定的价值观来驱动公司的长期发展。
大家思考一下，你所在的公司处在哪个管理阶段？中国的企业处在哪个阶段？我的看法是，中国大多数公司可能处在第二到第三阶段，能称上自己是体系化管理的公司是非常少的。更少的公司到了组合阶段，还没有公司到价值阶段。这就是我们管理的现状。
所以在这种不确定环境下，怎么生存和发展？技术升级、产业升级是一项，管理升级则是更重要的。
华为处在第四级，组合级，4点几这样的水平；格力、美的是3点几，还不完全具备组合管理的能力。美国企业处在什么水准？美国企业家的创业环境比中国企业家好，其中好在它的整个社会的管理渗透度高，管理的常识在企业界是通行的。
扎克伯格在创业初期主要依靠技术专长，而Facebook能够迅速积累资源，很大程度上得益于美国成熟的职业经理人体系和管理渗透体系。美国公司在成立之初就往往按照体系化的管理来构建，而中国公司多数还是从直觉或者功能需求出发，这是两国企业管理的差距所在。
管理怎么演进？要搭建管理体系、建立执行体系、战略执行协同、流程体系等等，通过这样逐层搭建，这个过程其实就是企业变革的过程。
我们看华为的变革历程。在1993年之前，华为的管理主要依靠直觉，但是公司展现出了强大的学习能力和意愿。从1993年到1998年，华为进入到功能阶段。其营销能力和人力资源激励机制尤其突出，形成了华为的狼性文化。随着公司高速增长，研发与供应链的短板开始显现，在这种背景下，华为于1999年启动了大规模的管理变革。首先从研发和供应链做起，逐渐扩展到其他领域。
通过这样一系列变革，建立了现今的管理体系，华为的管理水平也从直觉阶段到功能阶段到体系阶段，一直到现在的组合阶段。华为的变革历程，既是成功的也伴随痛苦。因为变革既要花钱，也涉及到牺牲和利益的重新分配。
华为自1999年变革至今，累计投入达几十亿美金。我最早也是华为的变革项目经理，1999年做供应链和研发变革，当时我是供应链项目的负责人。
1999年，华为的销售收入为80亿元人民币，从1999年到2003年，供应链项目的顾问费用就接近3个亿。管理变革的投入和研发投入一样重要。
正是由于经历了这样的变革历程，华为才从管理上达到当前的高度。处于这一阶段的企业具备强大的生存和发展能力，不再轻易被市场波动所动摇。这就是管理的力量。（完）
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