分钱是门学问，但更考验老板和各级管理者的人格。任正非曾说，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。今天，我们就来看看华为是如何分钱的，背后的机制是什么？
来源：正和岛，摘编自《华为没有秘密3》
作者：吴春波 著名管理学家，中国人民大学教授、博导
编辑：安妮 | 头图：网络
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任正非曾说，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。华为人力资源管理价值链的内在作用机制，简单地讲，就是4个字：论功行赏。
01
“功”——价值创造
“功”就是价值创造，就是绩效，包括公司绩效、组织绩效和个人绩效。评价与分配价值的前提是价值创造，价值创造是华为人力资源管理价值链循环的逻辑起点，也是终点。
为什么苹果公司总部前高扬着一面海盗旗？为什么乔布斯提出“宁做海盗，不做海军”？海军有军费，海盗除了饥饿，一无所有。要消除饥饿，就必须创造价值和获取价值。
对于任何组织来讲，不创造价值而获取价值，就是剥夺，就是不劳而获。为他人创造价值，是所有组织存在的理由。
02
“论”——价值评价
“论”就是价值评价，它是行赏不可或缺的前提，它决定着价值分配的公平和正义。
金一南将军在华为讲课的时候提出了几个问题：第一，美国人体重超标的现象很普遍，但美军中为什么没有胖子？第二，美国军校的毕业生，为什么都愿意上战场？第三，美国军人为什么好战？为什么愿意打仗？我们都知道，美国是一个富裕的国家，但是它的年轻人并不甘于享受，而是向往战场，这其中的原因是什么？
他认为，就是评价体系起到了决定性的作用。在美军的制度中，对军官的晋升有着严格的要求，在规定时间内，要做多少个俯卧撑，做多少个仰卧起坐，这些都有标准，不达标则不能晋升。因为体能训练的强度很高，所以美军中没有胖子。
那么，美军为什么那么愿意上战场？比如阿富汗战争一打起来，西点军校当年所有的应届毕业生全部要求去前线，一个人都没留下。特别有意思的是，他们不是没有别的选择，但是，没有人愿意到五角大楼工作。因为，美军的待遇、晋升等问题都与是否上过前线、是否进入过危险地带、是否负过伤等直接相关，有了这样的经历，才能够得到提拔。这时，“论”就显得尤为重要。
比较而言，华为的价值评价体系是非常值得其他企业借鉴的，很多企业的薪酬制度本身没有什么大的问题，但是评价制度有问题，因为很多企业的评价体系是扭曲的，分配体系肯定也跟着扭曲。而扭曲的评价体系必然导致价值分配的扭曲，进而导致下一周期的价值创造行为与结果的扭曲。
所以，要把每个员工的“功”“论”出来，论完了，给干得好的人以高的薪酬叫激励，给干得一般的人一般的薪酬叫回报，给干得不好的人以低的薪酬叫约束。这就形成了有活力的机制力量，这种力量牵引员工努力创造价值，同时获取合理回报，公司也由此构建出人力资源管理的正义，正义之师是不可战胜的。
03
“赏”——价值分配
“赏”就是价值分配。这个世界上最快乐与最痛苦的事，就是分钱。分钱是科学，同时也是艺术，朝三暮四这个成语就说明这个问题。让分饭的人最后一个拿饭，也是一种价值分配的艺术。
索马里海盗为什么战斗力强？不是因为他们的装备好，也不是因为其成员素质高，而在于他们有一个好的“分赃”机制，这个机制的核心就是“论功行赏”，就是赏罚分明，就是按劳分配，就是多劳多得。
这实际上正是华为人力资源管理的全部秘密，就是有一个好的“分赃”机制。如果没有这个好的机制，将评价权交给老板，员工必然唯老板之命是从；如果将评价权交给上级，结果也差不多；如果“分赃”机制是360度的，那么大家都没有原则了，都努力争当“好人”。而在华为的“分赃”机制里，把“论”交给规则，交给制度，华为通过这个规则和制度来区分谁干得好，谁干得差，并根据评价结果来决定分配。
需要强调的是，行赏只是一个方面，另一方面是必须构建企业的惩罚体系，两者互为前提，相辅相成。扬善必须惩恶，惩恶方能扬善。敢于激励的公司，也一定是敢于惩罚的公司。仅仅讲激励是不够的，还必须有约束。当然激励不仅仅在于物质方面，它应该包含物质激励与精神激励，二者同等重要。
这个“分赃”机制是基于人性的，即基于人的理性、正义与积极向上，也基于人的贪婪、自私与不思进取。
这个“分赃”机制的基本框架是：基于“力出一孔”与“利出一孔”的基本假设，用制度来甄别奋斗者，这样才能让奋斗者不吃亏，让利益分配向奋斗者倾斜，从而起到有效的激励作用。
同时，因为人的欲望是无穷的，奋斗者受到了激励，他还希望下次得到更高的评价和更多的回报；而其他人受到鼓舞，也有机会在未来获得认可与回报。这就形成了正向的循环，避免出现劣币驱逐良币，好人倒霉、小人得志的局面。
这个“分赃”机制就是华为由“评价分配制”转变为“获取分享制”的核心内容。
“分赃”机制的核心是构建一种规则，以规则替代权力，以规则约束权力，让规则守望和保护企业中的利益分配，从而构建企业人力资源管理的正义。
将“分赃”机制换一种表达方式，就是我国改革开放时期提出的3条原则：各尽所能，按劳分配，多劳多得。用《华为基本法》的语言表述就是：我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。
任正非的一段话，很好地诠释了华为的论功行赏与“分赃”机制：“什么驱动力使华为成功，我认为是华为的核心价值观描述的利益驱动力，驱动了全体员工的奋斗，这是一场从精神到物质的转移，而物质又巩固了精神力量。
我可以告诉你，释放出我们十几万员工的能量的背景是什么。就是近20年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。”
如何像华为一样，在企业中形成真正“导向冲锋”的价值评价和分配理念体系，激发组织活力，让员工创造出更大的价值？
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