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当企业发展到一定程度，管理复杂度升级，问题与挑战随之而来，对内：组织产生堕怠；对外：同行出现同质化的竞争态势，增长放缓。如何洞悉组织兴衰、如何激发组织活力，如何构建大质量管理体系？
在第二天的学习中，我们特别邀请到了田涛老师、童国栋老师、陈志明老师围绕三个主题展开系统分享，华营企业家学员也做了精彩案例分享。
我们把各个环节嘉宾的精彩观点做了简要整理。
01
“学习力”是企业最大的力量之源
战略远见决定组织兴衰；组织活力决定组织存亡；变革成败决定组织能走远。
上午，华为公司高级顾问田涛老师进行了主题为《组织兴衰律：学习型企业家与学习型组织》（线上）的精彩分享。
◆战略远见决定组织兴衰；组织活力决定组织存亡；变革成败决定组织能走多远。
◆企业不是单线程的战略演进，除了残酷的市场与非市场因素的冲击以外，还有制度、文化、领导力、组织、人性等等一系列现象的交叉汇合。
◆管理是一门科学。管理是与低效经营、无效经营斗争的伟大工具。企业家的第一要务、唯一要务是将管理当成科学对待。
◆我们一定要认识到影响企业长期发展的两大核心因素：
第一是人性。人性是复杂的，在复杂的人性中，人性又是始终变化的。
第二是变革。变革的成败决定组织能走多远、能走多好。
◆“学习力”是企业最大的力量之源。企业活下去的“第一选择”与最佳路径是成为“学习型企业家”和“建设学习型组织”。
◆2025我们倡议：
活下去，像华为一样“有质量地活下去”
活下去的“第一选择”与“最佳路径”：
成为“学习型企业家”
建设“学习型组织”
02
组织活力的本质是
围绕客户的价值创造
科学管理的逻辑在于管理创新。组织质量是增长的关键，激发组织活力是最根本的方法。
上午，华为公司前消费者BG EMT成员童国栋老师进行了主题为《激发组织活力之悖论思维与管理创新实践》的精彩分享。
▲童国栋老师在华营2025年度论坛分享现场
◆什么是组织活力？我用了一个关键词叫做组织的主动性。组织活力的本质是围绕客户的价值创造，它表现的特征首先是力出一孔，然后是利出一孔，客户满意有效增长。以客户为中心，不断创造价值。
◆什么是领导力？领导力是点燃下属内心之火的能力；领导力是让员工觉得每天工作的意义与在组织里面是一致的。这是领导力的本质。
◆组织能力的进化很重要的就是战略力、价值创造力和职能支撑力。价值创造力里面我们讲的是市场的营销力、产品力、供应力、服务运营，这些构成了我们的组织进化。
◆企业必须构建出一种“让历史奋斗者感到温暖，让当下奋斗者感到激励，让未来奋斗者感到激发”这样一种科学的历史观之上的有效管理，这就叫“以奋斗者为本”。
◆我们看重人才，依赖人才，但是又不迁就人才。学习力最终是落实在知识管理系统的沉淀，用管理体系来承接流程化知识管理的沉淀。
◆公司在走向海外业务的发展背后离不开两件事：是否有利于客户价值创造，是否有利于核心能力的构建。是否有利于全局最优，是悖论思维下的重要平衡点。
03
大质量为什么要“大”？
华为的大质量是一套端到端的哲学系统，涵盖了“思想到根、横向到边、纵向到底”的三个端到端，互为支撑，互相融合，形成了一个有机的系统。
下午，华为公司前全球技术服务部(GTS)交付质量部部长、集团质量运营部部长陈志明老师进行了主题为《华为大质量管理理念和实践》的精彩分享。
▲陈志明老师在华营2025年度论坛上
◆ 从集团的视角来看，华为的发展史分为四个阶段：
第一阶段：看山是山阶段，为了证书而证书；
第二阶段：看山不是山阶段，证书无用论；
第三阶段：大质量阶段，基于ISO9000的全面质量管理；
第四阶段：全面的数字化转型阶段，构建质量数据平台。
◆什么是大质量？一个开放的端到端的质量哲学系统。端到端就是全员、全过程、全价值链的全面质量管理。
◆华为大质量的愿景和使命，核心回答一个问题：大质量为什么要"大"？
第一个大，要从传统的生产质量，延伸到公司的各个方面；
第二个大，华为的质量文化要融入企业文化；
第三个大，整个公司架构下只有一个管理体系，质量仅仅是其中的一个要素，要融入公司无生命的管理体系。
◆华为质量管理的范围和边界是什么？华为质量的边界就是业务的边界，业务在哪里，质量就在哪里。
任何一个公司的管理都是这个“十字架”，一横一纵。
横向是价值创造过程，从客户需求到客户满意；纵向就是从战略到执行，从CEO到员工，上下统一，力出一孔。中间一定要有连接，战略规划对准客户需求，战略闭环对准客户满意。
◆战略到执行的关键是什么？经营质量。经营质量最核心的是什么？合同质量。华为公司抓经营质量核心抓的是合同质量。
◆质量文化的核心是发展质量领导力。质量领导力不是一句空话，一定要让领导以身作则，为质量站台。为此我们起了一个名字叫“司机归位”。
作为业务一把手，在质量这个事情上不能当乘客，不能坐在后排，要坐在驾驶位上，开着这辆车把团队安全、高质量地带到目的地。
◆质量是业务的使能器，帮助业务提高竞争力最终实现质量溢价。
第一，质量要以客户为师；
第二，质量要求要构筑在流程上；
第三，质量文化要融入到企业文化中；
第四，坚持。
04
管理改进实践成就企业成长
▇01
把个人能力建在组织上
——永银文化发展集团有限公司董事长 陈永
▲ 陈永先生在华营2025年度论坛分享现场
◆我一直认为，学习了不去实践，等于没学。而事实也是这样，在进入华营学习之前，我及我们团队都参加了很多学习，当在华营发现陪跑模式之后，我们团队坚决地投入其中，也取得了一些变革成果。
◆企业家为什么要把企业做大做强？源自于动力机制。我上私教坊最大的收获就是解决了我继续奋斗的动力问题。
▇02
如何用组织管理的确定性，应对未来的不确定性
——西藏阜康医疗股份有限公司董事长 王斌
▲ 王斌先生在华营2025年度论坛分享现场
◆华营团队赋能实践证明，凡是经过华营的团队辅导，认真学习了华为的管理之道的企业，在如今的经济大环境下，有效收入不降反增。
◆在华营老师的辅导下，我们针对医院流程管理难题——“骨科与心内科高质耗材采购流程”，迅速启动速赢项目变革，精准解决医院高质耗材采购难点，解燃眉之急，成效显著，成本降低20%。
◆华营老师运用获取分享制，为阜康中高层管理者开展三日绩效精进培训，共绘明年绩效管理蓝图，锁定2025年有效收入总目标。
05
主动思考，走在变革前面
▲ 华营创始人产品线负责人张迪解析企业案例
◆ 第一性原理最早是在公元前四世纪亚里士多德提出来的，在当今被马斯克所推崇。
医院怎么用第一性原理？掌握变和不变的东西，将能改变的东西做改变，打磨自己的服务、技术和产品，为患者提供高质量的服务。
◆为了获取客户价值，企业必须要做出调整、改变。
第一，所有企业的实践都是回归到本质和常识，包括管理实践和变革都是一样的，从为客户创造价值展开。
第二，在一次次变革和实践中构建能力。
企业生存的主动权永远在自己手上。不要认为做一场变革是庞大的组织活动，就把自己的发展和组织的变革依赖到顾问身上，企业的主人永远是自己。
第三，变革需要的不是创始人和高层站在后端支持和推动，而是站在绳子的前端去领导和牵引。
◆德鲁克说：我们没有办法去左右变革，没有办法改变环境、改变外部的经济条件，唯有主动思考，走在变革的前面。
▲ 华营副总经理乔楠总结发言
◆ 死亡是生命中最好的发明。为什么这么讲？我的理解有两个方面：
第一，因为有死亡，所以要追求生命的价值和意义；
第二，面对不确定的未来，中国企业在管理上不是超越，而是补上科学管理这一课，有质量地活下去。
◆我们强调组织要做熵减，熵减是什么？就是每个个体要做自我批判、自我反思，而我们的组织要做持续地管理变革。
◆变革是一件不容易的事情，真正难的是改变人的思想。苏曦总在团队里带头做变革，从自我批判开始，这需要很大的勇气。在苏曦总这里看到了相信自我改变的力量，创始人改变一小步，企业发展向前一大步。
◆任总提出，持续成功需要三个要素：
有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团必须听得进去批评；
有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的；
有一个庞大、勤奋、勇敢的奋斗团队，其特征是善于学习。
◆华为首任人力资源总裁陈珠芳老师说：科学管理的本质是一个机构或行业内思维方式的彻底革命。所谓的难不在别人，而在自己。不在组织，而是在个体。不要被过去成就的思维所束缚，而要突破一座又一座高山，实现自我进化和自我超越。
◆君子之遇艰阻，必反求诸己，而益自修。
06
精彩剪影
