来源：华营管理私塾（ID：hyglssh）
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直播主题及导师
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互动问答＆QA
Q1：经营分析会每次都找不到问题根因，只是进行汇报，大家在会中互相指责，但并没有提出很好的解决办法，这种情况该怎么办？
A：在绝大多数公司，经营分析会处于指责、质疑、找借口的状态，这是因为开好经营分析会需要多方面基础工作支撑，并非仅靠会议制度。
首先要实现业财融合，这要求业务人员懂财务，财务人员懂业务，在组织设计上建立财务与业务之间的 BP 组织（三支柱模型）；同时，财务流程与业务流程要对接，财务要走到业务前端；此外，公司核算能力建设、责任中心设置合理等配套基础工作也很重要，包括预算工作的各个环节都要做到位，这样经营分析会才能高效开展。
Q2：年度目标总是完不成，每次经营分析会遗留的问题到底应该是哪个部门跟踪，是人力还是财务？
关于问题跟踪管理，发现问题、分析问题应由财务做分析报告的人员负责，最好能给出解决方案，若不行则由问题所在责任部门给出。
解决方案的落实不能再由财务或分析人员负责，若问题主要痛点在某个业务段，由该业务端的 VP 负责人牵头落地解决；若跨业务部门，根据主要痛点和主要矛盾确定主业务 VP 负责人牵头；若难以分清组织，由总经办主任代表 CEO 或者CEO 亲自挂帅，组织跨业务部门联合工作组推进问题解决。
年度目标完不成，原因可能在于多个环节工作没做好。从战略规划开始，要确保规划出的业务目标、关键举措合理，资源配置能与目标相匹配，编制预算时要审视目标合理性及资源支持度；要分清业务目标类型，如业务经营预算、长期战略投入（当期无产出）、中期能力提升（短期不见效）等，其预算编制逻辑不同；预算执行过程中要通过合理资源配置或价值牵引来保证业务目标达成。
Q3：经营会议成员暨代表处管理团队参会人员中，HR主管，在会议上承担什么责任，担负何种角色？
A：HR主管主要承担与组织能力相关的问题分析及相关数据澄清，参与会议问题分析，并提供建议，参与任务令决策讨论，对于会后与自身相关的任务进行闭环管理。（完）
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