田涛：回归常识，遵循常识，坚守常识

我们今天的企业现实、管理现实恰恰是忘掉和扭曲了常识。而所谓的真理就在常识之中，进而言之，常识即真理。

我跟踪观察和研究华为将近20年，华为能够从一个无资本、无技术、无背景的“三无”公司发展成为全球通信行业的领先者，相当重要的一点是创始人任正非和华为的领导层始终没有忘掉常识，并且长期遵循和坚守了商业组织的基础常识。

什么是商业组织的基础常识？简单地说，就是：存天理，顺人性。

存天理：

客户是企业的唯一上帝

对于企业来说，所谓“天理”就是价值创造的源泉。企业价值创造的源泉是资本？老板？员工？都不是。

企业价值创造的来源、财富创造的源泉只能是客户，正像任正非所说的，客户是华为存在的唯一理由。记住，是唯一，而不是唯二唯三——正如上帝只能有一个，而不是“多神”。

全球范围内，既做运营商业务（B2B），又做企业网和消费者业务（B2C)的公司，似乎没有成功的，一些研究者认为，这是由于完全不同的客户群体所致，不同的客户群对企业的文化和组织带来不同的要求与约束。

但华为为什么做到了，至少到今天为止，三个不同客户群的业务都发展的比较健康和迅速，运营商业务全球第一，终端业务全球第三，企业网业务也在快速崛起……

我访谈过三大业务板块的高管们，我觉的最根本的因素是价值观，他们秉承的是共同的“天理”：永远以客户为中心。运营商是客户，全球几千万的其它企业是客户，全球65亿的个体消费者是客户，只要是客户就是华为人的上帝，组织、产品、人都只能围绕着客户这个“上帝”变化和调整。

客户是龙头，组织的任何部分都是龙身，必须随龙头摆动和起舞。在华为高层领导群体的认知里，除了核心价值观永远不变，其它都可以变，都应依据客户的显性和隐性需求加以改变。

这是一个很朴素、很直白、很有效的商业观，但能长期坚守并且不走样不扭曲，事实上非常不容易，甚至极具挑战性，因为它挑战的是人性，特别是领导者和各级管理者的人性。华为也时常面临相同的挑战，今天阶段性成功的华为尤其如此。

前几年流行一个很荒谬的概念：粉丝经济。完全颠倒了“上帝”和“仆人”的关系。对于任何企业来说，永远的上帝只能是顾客，是消费者，而绝非企业主，企业必须以最大的虔诚和谦卑面对“上帝”，持续地加大技术投入，持续改善产品，不断提升品质和优化服务质量，总之要不断地进行创新，才能被“上帝”一次认可、扩大认可、长期认可。指望一款几款惊艳的产品吃遍天下，永远吃遍天下，那只能是痴人说梦而已。

从这个意义上讲，企业家天生是“贱命”，要永远和不确定性作斗争，而最大的不确定性来自那里？无疑是市场，是客户的无常变化。

正如上帝不可捉摸一样，消费者的心理本质上是丰富的、多变的，极端点讲是“水性杨花”，在今天竞争高度激烈、信息高度透明、商品全球流动的时代更是如此。因此企业家们还是要战战兢兢、如履薄冰地对待客户，对待每一位消费者。

顺人性：

员工是企业财富创造的根本动力

商业组织的基础常识之二：企业财富创造的根本动力，到底是股东，老板还是员工？

华为的价值哲学告诉我们，资本用真金白银投资到企业，既承担了风险，也做了贡献，理应得到合理的回报，但资本要节制自己的短期行为和过度贪婪。而员工包括企业家和各级管理者，他们才是企业长期发展、持续价值创造的根本动力。

当今世界日趋动荡，国家内部和国家之间的经济冲突、政治冲突越来越激化，其背后的最大根因是各国内部、国家之间的高度贫富分化，过往30年40年，以华尔街为代表的金融资本主义，在全球范围内掀起的“钱生钱”的过度金融创新，事实上以合法的方式掠夺了大多数人通过劳动所创造的财富，劳动创富与资本创富完全不成比例，甚至有华尔街投行人士讲，钱赚的这么容易，我们私下都有点怕了……

华为有9万多个人股东，他们都是“双栖人”－既是“资本人”又是劳动者（或前员工），没有任何的外部财务股东（纯粹食利者），而创始人任正非仅拥有1.42%的股份，更重要的是，华为不是上市公司，这在全球500强中是极少数的案例。这样一种股权制度既是被逼出来的，也是创始人的一种理性自觉：与劳动者共享企业发展成果。

老板、股东谋求利益最大化，那么员工傻吗？员工尤其是知识劳动者对财富、权力、成就与荣耀感的诉求无疑也是强烈的、合理的和正当的，假使我们忽视或无视这个元逻辑、基础逻辑，只想着自己赚的盆满钵满，只想着个人权力无限放大，只想着自己在聚光灯下享受成功者的陶醉，这样的企业是走不远的。

任正非对人性的洞察无疑是成熟的、深刻的，他常说的一句话是：最大的自私是无私。因此，30年的华为就是30年的“分分分”的华为，分什么？银子，位子，面子。18万知识人一起共享财富、权力和成就感，其结果就是18万知识劳动者的战斗力和凝聚力所带来的发展奇迹。

这两年有一些媒体人写文章说，华为净利率只有7%，与BAT相比没有竞争力。看一组数据大家可以看到一个全面的华为和它背后的价值设计。华为有三项数据长期高于利润2至三倍。

过去30年长期以3:1的基准调节劳动者与股东的收益，其背后的价值准则是：员工与股东共同分享企业发展成果，但劳动者要先于和优于股东进行价值分配。

华为作为一家企业，当然要追求合理的利润，但据我所知，华为高层对高利润则一直抱有警惕，因为它会影响华为的未来霸业，乃至于断送掉华为的战略愿景。所以华为必须要将更多的资源投入到人才，投入到研发，而不是短期逐利，尤其是逐暴利。

厚积薄发：

机会主义是创新的敌人

第三点，关于创新的常识。

创新在当下是一个很时髦的词汇。创新当然对我们国家，对每个企业都是至为重要的，这一点毫无疑义。问题在于我们的企业和企业家们怎么理解创新，必须看到，一窝蜂、走捷径、大跃进创造的大多是伪奇迹，创新只能脚踏实地，厚积薄发，一砖一瓦盖教堂。

这些年企业界、学界风行新词汇，什么独角兽、生态化反、降维打击、新四大发明……以及互联网思维互联网精神，等等等等（似乎大多数词汇都没有确切的、公认的定义），运动式的名词动词满天飞，使整个社会变得很浮躁，大家都在跟风。

但如果认真盘点一下，不能不承认，我们大量所谓的企业创新是在交易环节、流通领域、渠道层面，而原创技术、基础研究与发达国家却有巨大的差距，众多企业的营销费用远远高于研发支出，人们更多关注的是快进快出的卖和买，而不是真正创造价值。

更令人遗憾的是，一些出色的制造业企业家，羞于承认自己从事的是制造业，非要给自己的企业贴上所谓投资者标签、互联网标签或其它标签。

问题在于，实业才是立国、兴国之本，制造业是实体经济的灵魂，制造业更是引发原创发明的母体，和涵养新技术的温床，对我们这样的大国更是如此。

我们需要更多的实业型、制造领域的企业家，这样的企业家对任何社会来说都是最稀缺的资源，非常可惜的是，近些年一批又一批优秀的企业家和企业家苗子，转身投入到了自己并不熟悉的投资者行列，对国家是损失，对个人也不见得是好的选择。

华为轮值董事长徐直军这么讲，华为要投资，机会大把，而且可能比做设备和服务来钱更快，但华为坚决不会做的。背后原因一方面，聚焦城墙口子；同时，不改变价值观，不赚投资的快钱，坚持做实业，赚小钱……坚守做本份的生意人。

华为拥有全球最大规模的研发团队（8万多人），每年数百亿、近千亿人民币的研发投入，但30年来坚持只做一件事，在一个方向上持续聚焦，用华为自己的说法“在一个城墙口几百人、几千人、几万人持续冲锋”，30年之后，华为才有了今天在全球信息技术行业的相对领先地位，迄今，华为有近8万项专利获得授权，许多还是基本专利、核心专利。

20年来，多元化、资本化、类金融是很时尚的概念，杰克·韦尔奇是中国企业家膜拜的偶像，GE公司的经营理念成为众多中国企业竞相仿效的样板，如果说杰克·韦尔奇启发了、同时又误导了许多中国企业，大概不少企业家是默认的。

我们必须看到，全球500强企业中的欧美公司，大多是在一个单一产业上长期发力而成为行业的领先者，而中国入选500强的企业则大多走了多元化的道路。GE是欧美公司中的少数例外，但最近GE被剔除出美国道琼斯指数，而GE正在进行的变革之路首先是砍掉金融等非主业板块。

机会主义是创新的天敌，同样也是企业长期健康发展的天敌；高度聚集、将鸡蛋放在一个篮子里也许有很大风险，但资源的高集中度收获的可能是“金鸡银蛋”，收获的是企业和企业家的使命、理想与伟大愿景。

创新是寂寞的事业，卓越的企业家、创新者无不是孤独的，我们的企业家、专家们要习惯与孤独为伴，并且拥抱和欣赏孤独与寂寞。今天的中国企业界，特别需要的是专注、再专注的企业家精神，沉静、再沉静的营商环境，而不是嘈杂与喧闹。（完）

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