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提到盈科律师事务所，首先想到的一定是「规模大」。但规模只是结果，真正支持盈科发展的，是它的职业经理人体系、股权合伙人模式，以及因此带来的能够集中力量办大事的组织活力。盈科的制度体系，从十多年前被质疑，到被时间和成绩证明，再到今天成为很多律所学习的对象，这其中还有哪些被忽略的真谛。本文系大鱼「律所印象」系列文章第二篇——盈科篇。大鱼将从一位行业观察者的角度，讲述他看到、接触和理解的梅向荣主任，以及盈科发展的核心竞争力。
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文｜余朋铭 新则创始人
这是律所印象系列文章的第二篇，上一篇讲的是对恒都这家年轻的新生代规模律所的印象，这一次，我想和你聊聊对于宇宙第一大所——盈科的一些印象。盈科不只是「规模大」
前两天，很多盈科人都在朋友圈宣布全所人数破了18000人。
看到这个消息，我忍不住发了个朋友圈。
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「规模大」，毫无疑问，是人们对盈科的普遍印象——仅仅用了10多年的时间，盈科就成为了中国、全球乃至人类有史以来最大的律师事务所，这是一个非常了不起的成就。
但我不想只写「大」这一个点，从我的角度，盈科最值得被记住的，或者对法律行业最有价值的贡献，是他们的经营和管理模式。
因为规模是一家律所经营良好的「结果」，中国有非常多的律所经历了20年、30年 乃至40年的发展后，都达到了非常不错的规模。但像盈科一样，能把律所的经营管理方式，从传统的合伙人自治模式往现代公司治理方向推动的，非常稀少。
在巨大的规模之下，完善的职业经理人体系、明确的股权合伙人制度，这些当年（包括现在）很多行业内的人都不太理解的律所管理做法，恰恰都证明了盈科的战略以及公司制管理的有效性。
所以我在很多场合都说，中国的律所管理模式，本质上只有两种——
一种是以盈科为代表的，直投直营+职业经理人管理+平台化经营的律师事务所，从某种程度上来说，他们才是真正意义上的公司制律所；
另一种，则是中国绝大多数律所的形态，不论是直营还是加盟，本质上都是合伙人自治，合伙人既做业务又负担管理，或者说，大部分都很难称得上有管理。
当然，我也得坦白，在10年前刚入行时，我和行业里很多人一样，也对盈科有很多误解，甚至是偏见。
质疑、理解、成为盈科
回想自己2014年刚入行时参加的很多律所管理类论坛，当时大家讨论的话题，和现在的角度很不一样。那个时候行业内的热门话题是专业化，对应的是精品所百花齐放。在大部分律所主任的眼中，「规模化」只是律所的发展选择之一，甚至是那些不会被看上的选择之一。特别是那个时候的律所普遍是「自然做大」的，成立时间越久，越容易做大，「主动规模化」的似乎只有盈科一家，就会显得非常另类。另类通常就会带来质疑。那个时候行业对于盈科的印象普遍一般，我也是。在无讼工作的那几年，我们主动接触的盈科律师和盈科律所，和现在相比要少很多。现在想想，之所以有这样的印象，是因为盈科是从2012年左右才开始规模化的，那个时候还是它规模化的早期阶段。因为还没有大到那个程度，所以你感受不到它的变化。但如果站在2024年往回看，你会发现，10年前那些倡导精品化模式的律所们，大部分都还在原地踏步，真正意义上做好的凤毛麟角。反而是那些选择了规模化的律所们，在这10年内探索出了各种各样的路径。一件事情大家都说对，但是大家偏偏都不做，或者都做不好，那很可能说明做它的时机不到，甚至，说明它的方向是错误的。
我们曾经做过一个中国律所的规模化报告，以2012年为分界点，看律所的分所布局情况，发现一个很明显的结论，就是2012年之后越来越多的律所开始明确、主动地通过开分所，做大自己的规模。如果你仔细想会发现，其实大成律所当年的发展也经历过类似的阶段，只不过大成做得更早，于是很多人都慢慢忘记了大成当年是怎么开始的。我相信大成当年刚起步时，也一定经历过行业里类似的评价和压力。而到了现在，特别是这几年，你会发现对很多律所主任来说，规模化已经不再是一个「值得讨论」的问题，而是个路径、模式选择问题了。讨论要不要做已经不重要，怎么做才是关键；规模化不再是个意愿问题，而是个能力问题。而这一切的背后，我理解最核心的原因就是过去10年里，中国的律师人数在持续、高速增长，它从宏观层面，变成了律所规模化的红利。![]()
1979年至2024年中国律师人数增长情况虽然现在还是有很多律所的主任会有所谓的「规模化羞耻」，但大多也只是停留在嘴上，实际执行层面还是在非常明确地扩大自己的规模。我和很多律所主任私下聊天，他们也慢慢从质疑盈科，变成理解盈科，乃至希望向盈科学习，走他们的管理模式。从这个角度来说，盈科真的是非常有战略定力的——当年起步的时候，没有受我们这些旁人的影响，非常坚定地执行自己的战略。盈科真正的核心竞争力
2020年底，我买过一本书，叫《如何做中国最好的律师事务所》。这书已经绝版了，我买到的是一本别人写写划划过的旧书。那个时候我刚开始创业，关注和研究律所发展以及对应的律所管理，但行业内相关的书其实特别少，大家讲起来也都是大同小异、冠冕堂皇。看到这本梅主任写的书，我如获至宝。只是那个时候，我对盈科还停留在当年在无讼时建立的印象，所以即使是看到这本 2009年出版的书，看着梅向荣主任十多年前就想清楚了自己要做的事情，并且完全没有犹豫地坚持执行时，我虽然觉得梅主任特别牛，但确实还是没有理解盈科的厉害在哪里。直到2021年6月，盈科搬到了中国尊，我去拜访梅主任，做了长达一个多小时的交流后，才开始慢慢明白盈科真正的核心竞争力。就像冰山一样，你看到的是盈科过去10多年持续规模化，人数快速上升，但这只是冰山露出水面的部分；藏在水面下，真正支持盈科持续发展的，是它的职业经理人体系以及股权合伙人模式带来的组织活力；最最底层的，则是他们开放、包容与平等的文化。组织活力这件事真的是盈科最大的优势，不仅体现在规模化上，近期最直接的例子，就体现在出海这件事上。盈科并不是国内最早做出海的律所，但现在绝对是声势最浩大、布局最广泛的，因此从长远来看，也注定是体量最不容小觑的。我之前和某律所主任谈这个观点，主任不屑一顾，说还不就是因为盈科有钱——潜台词是，如果他自己有钱，他也能做到这个程度。钱当然很重要，但我想说的是，有钱的同时，还能明确服务于战略，有效地用出去，才是盈科真正的实力。因为账面上有钱的律所，中国有很多，但很少有律所能根据外部环境的变化，迅速调整战略，集中力量办大事。相比之下，很多律所反而有明显的大公司病，发展得越大，决策就越困难，在重大事情上的投入就越不足。与此同时，钱能花得好也是本事，这是要靠组织能力的。我曾经和一位律所主任说，你不要小瞧盈科，同样都是花100万，盈科的执行主任就容易带来更大的效果，给你们的管理合伙人或者执行主任，且不说管理层面给不给得出来，就算给了，做出的效果大概率也不如盈科。我觉得盈科最牛的地方，在于它真正做到了律所的管理是职业经理人负责制，而不是合伙人负责制。职业经理人制度的关键
我们曾经做过一个匿名采访，对象是一个盈科的律所执行主任，讲的就是他们的执行主任制度。这几年越来越多的律所都意识到专职管理的重要性，所以其实执行主任这个岗位很多律所都有，但是普遍做得不如盈科好，这其中核心的区别就在于——盈科的执行主任是「事实上负责」自己律所的发展的。其他大部分律所的执行主任，主要是管理层的干活人，负责执行管委会的工作。
于是就会出现这样的情况，很多传统合伙制的律所主任们，感觉自己管理遇到瓶颈，希望通过我帮忙招职业经理人时，我都会坦言——你不能看到盈科发展好，就觉得把职业经理人复制过来就行。它的职业经理人之所以能发挥作用，不仅仅是经理人能力强，更重要的是，律所的经营发展，这个职业经理人能够负责，能够独立决策。在你们的律所里，应付合伙人的意见就已经够呛了。
所以在最开始我才会说，中国的律所管理模式就两种，一种是盈科为代表的职业经理人管理，另一种是合伙人一起管。底层区别就是，谁在真正负责。我从一个第三方的角度来看，律所有职业经理人且职业经理人负责的好处，就是——和传统律所谈合作，要么就是得直接搞定主任，要么就得在各个管理合伙人之间周旋。问题是，他们很多也并不明确自己要做的事情是什么，因为大部分时候还是会以自己的业务发展为主，律所管理只是兼职，所以推动合作就比较慢。而放到盈科的体系里，你很明确他们需要的是什么，执行主任们也很明确，所以行就行，不行就不行，很好谈。从做活动的角度来看也是一样的。比如新则组织线下活动，在没有特别要求的情况下，我最爱去的肯定是盈科。第一，当然是因为在中国绝大多数城市里，盈科的办公位置普遍都比较好；第二是盈科的行政执行团队，在服务能力和执行水平上非常优秀。而这些组织能力，都是需要制度支持的。我理解，执行主任负责制是最重要的抓手。所以每年年底我自己回顾总结的时候，会发现自己这一年参与了好多好多与盈科有关的交流。从全国范围到区域范围再到具体的分所层面，从宏观的行业趋势到微观的律所管理，有的是我们发起放在盈科举办，有的是盈科发起我们来参与，总之非常多。前段时间我看法律先生彭帅也写了篇关于盈科的文章，也提到了类似的现象和观点。我理解我们想说的是一样的：有效的组织能力+规模效应，会带来很大的不同。一点遗憾
因为我对盈科的感性感受，不仅仅来自梅向荣主任，还有这些年盈科各地的律所、主任、律师，他们汇集在一起，形成了我对盈科的印象。我至今都很遗憾的事情是，一直没能请梅向荣主任来开言大会做分享。其实很多次都有机会，但最终总是因为各种各样的原因，没有对上时间。总之有点遗憾，因为那是开言有史以来，舞台美术最好的一次。开言结束，我拜访了梅主任，厚着脸皮要了个新书签名，算是补偿自己的遗憾。也是在那个时候，梅主任和我反复提到和强调了盈科接下来的战略，全球一小时法律服务生态圈的理念，以及出海的很多想法。现在想想，其实从那个时候到现在也只有两年的时间，但是这两年里，这些梅主任战略规划里的事情，已经遍地开花。三点印象
还是那句话，盈科太大了，而篇幅又有限，所以我能讲的印象，一定是片面的，希望各位能理解。
从起步时的规模化，到现在的国际化，我觉得盈科在大方向上是没有判断错误的，而且知行合一，说干就干。战略明确而坚定，这是一个组织能发展起来的必要条件。这也说明，梅向荣主任是真正意义上的律所管理者。
就像前面反复提到的那样，我觉得盈科最大的优势特点，就是他们的职业经理人制度。这个制度使得律所在传统的合伙人自治模式之外，探索出了新的发展模式，并且形成了真正的组织能力。组织能力，才是盈科能够做到那么多事情的关键。它背后的道理其实真的很朴素，就是专业的事让专业的人来做。
规模效应是几乎所有行业发展到成熟的必然结果，而盈科用自己的方式完成了法律行业内的实践。最重要的是，盈科的各个分所之间是深度绑定的，是具备强整合基础的，而不是像很多合伙制律所，本质上还是松散的利益结合，因此规模效应更容易发生在盈科这样的体制下。而这件事，在面对未来不确定的宏观环境时，会有重要价值。盈科在品牌、规模化、国际化这些层面，用自己的实践验证了梅主任 10 多年前的规划。我也非常期待在未来 10 年，他们在新的战略下，能走出属于自己的新道路。欢迎扫描下方二维码，添加新则创始人余朋铭交流沟通。
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