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本文既是一个地方规模律所的一体化律师团队负责人对团队过往发展历程的回顾，又蕴含了对团队建设、人才培养、律所与律师关系、组织价值等命题的深度思考。在行业竞争日益激烈、律所管理模式与组织关系面临重塑的当下，希望本文能提供启发与思考。
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文｜张金捷
来源｜白玉闻道
2019年初秋，我和凌男离开第一家执业的律所北京大成，来到海泰。那时候一位非常了解海泰也非常关心我们的老师为我们的选择提出了三个担忧：① 律所执业靠个人，换个平台不会有业务增长反而会有震荡。② 海泰短时间的快速发展不一定能维系，从中长期来看有可能衰退。③ 我个人性格鲜明，换了机构也难以融合，很快就要离开，变成漂泊。
但可能我们比较幸运，这三件事情，在这五年里，都没有发生。想要做一体化团队，是我们考虑换所的初衷，这五年，我们从2位律师搭伙慢慢积累到7名律师的白玉公司法律服务团队，业务创收比之2019年增长了10倍，年底说点实话，其实走得并不辛苦。我从小在律师行业观察，发现很多时候，对大律师的赞誉，主要体现在格局这一词上，根据缺啥补啥的逻辑，这不正好说明我们行业里很多律师格局不够。不然，不管大律师小律师格局都很够，这个行业对从业人员内部最高的评价，难道不应该是聪明、智慧，这才体现律师本色，怎么就不听闻哪个名医出名，是因为格局呢。律师是智力行业，依靠的其实是谋略执业，就像你把一群参谋放在一起上班，想想就知道能有多勾心斗角，懂法会用法，看人间冷暖，学鬼谷奇术，这些特征，导致律师群体很容易变成极度追求个人利益极化的伪公正群体，就是学会了所有维权的技巧，最后只会盯着自己的利益，分寸不让。所以很多律师，明明法律知识和智力水平都遥遥领先，但一直无法做大做强。因此，很多冠之以团队的律师，本质都是一个个独立的结算单位，因为这样或那样的目的，貌合神离地写在一页团队介绍里，团队内部充斥着各种形式的利己行为，以及借用各种名义的对他人的剥削，最终只是富贵了甲饿瘦了乙，各位去看那些每年都会有人事变动的团队，都是这般情况，团伙出动，分配不均，自然难以持久。我们就因此获得成功，最大化伸长、放大责任合伙人的能力，让责任合伙人能做更高端的法律服务，并给予小合伙人跟上的机会。其实所有的服务业，甚至包括制造业，逻辑都是一样的：基础奠定高端，高端带来利润，参看酒店、餐饮、奢侈品销售，以及汽车、化妆品制造销售。很多律师根本不是不懂，只是舍不得到手的钱财，便一直蹉跎于眼下的规模，时光匆匆，头发和智力都衰退后，便无以为继，难以一窥天上模样了。那么海泰的环境为什么对团队化有利呢，海泰在很古早的时间，就尝试过整个事务所公司化的改革，然后根据宁波市场的实际情况，调整为鼓励团队、兼容一带一师徒制的发展模式，因此，这个事务所对团队有特别的喜爱、支持和宽容，这一点，对我们第一次尝试，自然尤为重要。海泰仅有极少的对团队财务制度的硬性干涉，除此之外，团队可以用团队作为一个结算单位和事务所进行结算，这就使得团队负责人可以通过制度获得团队的财权，这在红圈所司空见惯，但在地方大所里其实殊为难得。因此，我们建立了一套实时可见的团队收入、成本、合伙人分配的制度和可视化财务报表，合伙人在每天都能看到团队目前的收入，年度计提的成本，以及当年的结算分配金额，公开、透明，用过的都说好。与此同时，海泰部分资深合伙人愿意在一些重要商业法律事务上寻找律师团队提供配套服务，这就给了我们团队在发展中获得更多对大客户和高净值人士服务的经验，这些经验又慢慢总结出了我们团队服务客户的各项服务标准，最终形成了我们在商业法律服务市场上的竞争优势。这一点，其实也是地方所和品牌地方办公室相比对优秀青年律师独有的吸引力，地方所的创始人因为创造和拥有品牌，所以对事务所的传承和下一代核心力量的培养更有驱动力；而品牌所的创办人很多时候其实只不过是在功成名就后选择一个最适合自己的工作场所，对品牌也难以形成情感，故而根本不用考虑之后的办公室去留，那么提携有龙凤之姿的后辈，怎么看都不是一件划算的事情了。另一个隐性的支持是，在整体认可团队的事务所共识下，事务所总体对律师团队在情感、事项、相处上均有优待，怎么说呢，总体上是有一些行事多有便利的感觉，当然也可能是我本人做事直接不考虑人情世故，获得的因为不体谅别人的方便。但不管怎么说，事务所总体对团队化的律师，基于业务规模、品牌信任和专业美誉度，会更容易给予事务所管理上的方便。当然，如我在很多活动中所说，不患寡而患不均，尤患富贵而不均。区别化管理和区别化对待，虽然只是一词之差，但后果确实大大不一样，这样的情况，本身是要重视和自查自省的，但好处落到自己头上，总归是美滋滋的事情。小结，海泰对于团队化的支持，既有制度的保障，又有文化的信赖，确实提高了我们初次创办团队的成功率。律所的服务，是也只能是人来提供的。所以，人，才是律师事务所最核心的生产力和竞争力，一切的品牌、口碑、业绩，都是建立在人的基础上的。为免歧义，我们再简单解释下AI和人工智能的问题，让我用最通俗的例子来说明，机器人和AI现在就能提供最好的餐厅上菜和侍酒服务。但是，当你要支付餐费额外15%-20%服务费的时候，你仍然会倾向让高费率的服务人员（人类）向你提供服务。这里本质的原因不是AI不够好，而是因为你是人类，特别是，当你带入一个非常富有的人类的视角的时候，你的需求只会是要求人类提供不要被AI超过的服务，在这个基础上，你仍然会希望和一个同类进行交流，这才是核心的壁垒，所以人类消费者存在本身，就是AI服务替代人类服务的最大障碍。那么，一个律师团队的最核心价值，就来自于以下两点：第一，合伙人能提供的最高服务水平；第二，团队主办律师和助理能提供的常规服务水平。这两点缺一不可。合伙人的最高服务水平，代表律师团队能获得的法律服务需求的质量，质量越高，单位收费就越高，这奠定团队的业务和收费的规模；主办和助理的常规服务水平，决定客户的日常及最终满意度，也就事实上决定了客户的复购率。我们可以把一个合伙人执业生涯所有的获客机会作为一个定量去分析，这其实是这个合伙人所有执业生涯的收入下限，因为即使不做别的事情，这些律师费用，也是本来就可以收取的。而复购率，则决定了合伙人整体收入的上限，只要有复购，合伙人就可以获得不需要再次销售的增量业务和已经有合作信任的时间、精力成本的节约，这会使得复购的业务是更高价值和利润率的业务。因此，主办和助理的常规服务能力，对一个团队来说至关重要。在海泰的这几年，我们对人才培养下了大力气。客观来说，海泰作为地方所，做得再好再大，对很多应届毕业生的吸引力都远远不如全国所的办公室，这确实就是有得必有失的道理。事实上，令人不禁唏嘘的也是，不算我们在海泰吸引的合伙人，团队其余六名律师中，五名都是在大成期间招聘或在大成有过实习、工作经历的人员。合伙人的提高很难做到标准化，大概是既然是合伙人，就已经有了自己的营业逻辑，能做的只能是在已经有的天赋树上继续加点，破坏式地重建或者照搬照抄他人经验的成功率都实在太低。人才的培养，重要的是在律师成为合伙人前的阶段。律师的培养，我们团队的办法可以总结为，以交付客户为目的的培养。这就是说，我们要求主办不仅以完成一个法律服务的阶段，或者服务一类法律服务全流程为目的，我们的培养目的，是要求我们团队的律师可以独立服务一个一个客户。我们也以这个实际的工作结果作为对主办的考核，对不同年资的主办，我们要求完成对不同等级客户的独立服务，客户的反馈就是我们最好的试金石，把主办交给市场去考验。具体的方式是，每当我们产生一个新客户的时候，我们的服务团队里，都一定会是合伙人+对应主办/助理的组合。从客户接洽商谈，到业务对接，到业务执行，从第一次律师就要跟随合伙人来了解客户的情况、客户业务的情况、客户法律需求的情况，并配套在合伙人的指导下去完成对客户特殊需求的匹配，然后经过第二次、第三次以及更多次客户的复购，慢慢由主办去对接客户的需求，当客户自然而然选择优先寻找主办解决法律服务需求的时候，就慢慢完成了客户服务的主要服务人员的迁移。合伙人当然仍是对客户负责的责任人，但在这种模式下，合伙人的时间和精力被最大化的解放出来，他只需要出现在客户真正需要他的地方，而客户也获得了更高效、及时和体贴的服务，这才是真正的以客户需求为中心的服务理念。海泰在这一点上对我们的帮助是，海泰是一个非常务实的以能力为导向的事务所，在这家律所里，资历这个东西，仿佛不存在一样，闻道有先后，术业有专攻，唯以达者为先。因此，有专业有能力的年轻人，在事务所里会得到特别的肯定和重视，不管是论文出彩，还是有专门的业务能力，又或者有独有的律师执业技能，都会在事务所里被刮目相看。事务所有充足的青年律师培训的预算，这一点也极有帮助。近两年虽然因为事务所业绩继续快速增长，导致青训工作有所拖沓，但从财政保障上来说，只要青年律师自己有想法有需求，事务所在人力、财力，以及资深合伙人的义务配合上，都有着理念到执行的高度共识，只要能帮得上忙的，肯定出钱出力出人配合。这也和地方大所、本土强所的属性密不可分，地方强所既然在本地领先，大量的利益来自于他的领先地位，保持这个领先地位，对地方所的利润率至关重要。从管培的能力和经验来看，红圈所当然有更加高屋建瓴的培训体制，但和能够长期依赖50岁甚至60岁以上的顶流大律师不同，地方所的资深合伙人，往往在个体业务能力上显得单薄和有限，同时也没有那么长的执业年限，要维持事务所的连续增长率，年轻人的快速增长对地方所比之红圈所，更为重要，所以，不遗余力地培养年轻人，是地方所能够保持领先的第一要务。通过五年的观察，我认为海泰是一家非常重视也以青年律师发展为核心的律师事务所，在海泰的青年人是幸福的。在中国历史纯以武力值问鼎的武人中，最为广为人知的两位，应该是项羽和吕布。两者之间，如不论历史影响力，我更偏爱吕布，因为项王和温侯虽然都输在肆意二字，但温侯毕竟更加胆大妄为一些，既然随性搬弄天下，便还是更胡乱些的好。但温侯骂名更盛，有三姓家奴之称。范晔在《后汉书·吕布传》评之，"譬如养鹰，饥即为用，饱则扬去"，横看竖看，都是陈登当着温侯面疯狂输出他的意思，但温侯反而消气，大概也是自知有愧的原因。个人发展和平台价值，总归是难以匹配。如果我们把个体的最大化追求作为第一要务考量，律师无妨把自己看成运动员，以总裁C罗为例，随着职业技能、影响力的不断提升，更换俱乐部当然就变成理所当然的事情，伟大的球员需要伟大的赛场，从这个角度，似乎所有最好的律师都自然应该走到红圈所，而红圈所也自然应当通过不断的优胜劣汰，变成天下英雄尽入吾彀的逆天存在。但为何事实做不到，一方面当然因为足球的世界里，俱乐部是通过惊人的薪资吸引人的，但是去了红圈所的天才律师们，还是得自己去获客做业务，因此性价比完全不同，而另一方面则是，地方所能够通过人和人的紧密联系，形成对本所重要人才的长期粘性。创始人非常关怀我们团队的建设，不但带我们开拓和做成功了不少律师执业一辈子都无法接洽和完成的业务，在日常工作中，对每一位成员都有过交流和指点。我个人获益最为良多，每年年底都还能接到创始人的电话，指出这一年事务所其他同事对我的意见，并给予我很多长者的建议和经验，这对一路看似顺风顺水的我来说，其实是格外难得的。事务所的全管理层对我们也是格外重视，我刚来海泰就成为了执委，管理了事务所风控四年。由于风格过于严酷，同事们在接业务上多有不便，今年初纷纷要求能否放宽，我不擅长妥协，便将风控职责交还给了事务所，但事务所还是留我在执委会中，对事务所各种事项bbll，我既擅长雄辩又精通诡辩，不少事情，总是坚持要按照自己的想法来办，年底想来，可以说各位执委大哥们，对我这个年轻小老弟，过分宠溺了。至于所内同事，虽然我常常抱怨他们都不找我们这么好的团队合作商业业务（想来多半也是我在所里过于跋扈所致），但海泰本身的师徒文化、家文化，大家有礼互爱，关心维护，这种潜移默化的情感联系，也增加了海泰的归属感。说没有矛盾是不可能的，但所幸我们团队其他的成员都擅长与人为善，我偶尔一二不快，他们也都会纷纷为我排解，时间一长，我也就只记得事务所好的地方了。今年，团队的业务有巨大提升，我们也收到了很好的来自其他平台的邀约，很多点，正好满足我们的上升需求，这件事情我们团队思虑良久，最后选择诚恳地和我们的创始人讨论请示，一方面，创始人对我们来说，像家长，像名誉股东，我们应当坦诚，另一方面，创始人不但是律师行业地位还是社会整体贡献，都远远胜过我们，我们也很愿意听一听创始人的看法。谈了一整个下午后，创始人还是希望我们继续在海泰深耕，我们也愿意和海泰家人们百尺竿头更进一步，继续打造我们的更强更好的商业法律服务团队。这是地方所的优势，甚至也可以说，是地方所之所以还能够在红圈整体遥遥领先的时候，还在本地获得业务领先的核心原因，因为地方所向内的人际链接，锁定了事务所里的重要人员。这也是地方所经营的艺术，他必须有一位核心的领袖，不但要作为精神上的指引，还得走到事务所之中，关心每一位成员，了解他们的想法，做好统战工作。所以，海泰所到今天246位雇员，每年很少有人才流失，这决定了他通过每年继续的积累，有着登顶宁波法律服务市场第一的较大机会。张金捷律师，自从事律师行业以来专注于商事法律服务，在公司法、收购兼并、投融资等资本市场以及商事争议解决（谈判、诉讼、仲裁）领域具备丰富经验。
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