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2020年，在开言第五季「乘风破浪」的现场，恒都律师事务所主任江锋涛律师以《管理驱动律所发展》为题，分享了彼时正在快速规模化中的恒都，对于律所管理的思考：“如果我们想与众不同，如果我们想卓尔不群，如果我们想做出成绩，必须依靠管理，必须把管理当成一辈子的修行”。以下为他的演讲全文。
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为什么我们认为恒都发展的关键是管理？我想给大家展示这样一组图：这张图的横轴代表每个人可以影响的范围，纵轴代表每个人的能力值。理论上每个人的能力值应该在 0~10 之间，如果能力值能到10，就是一个能力很强的人。而这个人所能创造的能力价值，就是阴影区的面积，即 1×10。 对于个体而言，所能创造的能力价值始终是小于 10 的，要想突破个体价值的局限，有赖于管理的力量。 设想一下，我们组建了一个团队，团队成员共 10 个人，每个人的平均能力值是6：如果通过有效的管理，我们把团队成员的平均能力值提升到了 8：那么，所创造的能力价值增量即 (8-6)×10=20，这就相当于通过管理，一下子获得了两个人的力量。因此，有时候管理的价值就在于到底能够调动多少人，你所调动的人越多，激励越有效，你所能创造的价值就越大。科学管理之父泰勒说过 :" 现代企业的成功就在于优秀的管理 "我们公认的这些优秀的企业家，如华为的任正非、阿里的马云、亚马逊的贝佐斯等，他们的经历都充分说明了这一点。陈志武教授所著《金融的逻辑》一书提到一个观点：为什么现代战争越来越少，因为大企业越来越多。要建立一个全世界的商业帝国，并不需要像过去一样去打仗、去掠夺、去流血牺牲，只需要建立一个伟大的企业就可以了，比如苹果、亚马逊和华为。这也是管理的价值，管理可以消灭战争。再看一个反面例子。电视剧《楚汉传奇》，讲的是楚汉之争的故事。项羽是一个能力超强的人，他的个人能力值甚至可能突破了 10，到达14、16 甚至 18，但为什么他最终败给了贪财好色、痞子似的刘邦？因为刘邦有一个有效管理的团队。尽管他经常自嘲“文不如萧何，武不如韩信，谋不如张良”，但他可以管理、带领这些人才，这就是他胜过项羽的地方。同样地，如果我们想建立一家伟大的律师事务所，首先要从内心里认可与重视管理的价值和作用。 如何实现有效管理？经过过去 10 多年的努力和尝试，我认为实现有效的管理，可以从以下三个维度展开：使命愿景价值观的重要性无需赘述，然而，很多律所事务所，甚至很多企业的使命愿景价值观都形同虚设。 几乎所有律师都会说“客户至上”“以客户为中心”，但我们真的做到了吗？我们在决定一个案件接与不接、由谁来接的时候，是考虑的自己的利益还是客户的利益？我认为真正能检验“以客户为中心”的使命愿景价值观是否落地的关键，即当合伙人利益和客户利益发生冲突时，你究竟选择维护客户利益还是合伙人利益。举一个例子，假设我是一个劳动法专家，而我的客户来问我一个非常专业的商业秘密案件，我怎么办？有三种选择：一是我自己查一下法条，努力把这个案子消化了，这样律师费仍然归我；二是我再去找一个做商业秘密的律师，与他一起合作办案；三是我找到做商业秘密的律师，毫不犹豫地把案子完全交给他。 作为律师，我们每天都面临这种左右为难的境地，既不想与别人瓜分律师费，也担心客户会被撬走。而在我看来，这就说明以客户为中心的价值观并没有真正落地，否则就不会有纠结、彷徨和犹豫。![]()
如果有一个好的使命愿景价值观，并且能够使其真正落地，就会机会打造一个“上下同欲”的组织。 恒都从成立之初起，就坚持以客户为中心的使命愿景价值观。起初我们只是一家知识产权专业所，但后来我们发现，越来越多的客户对我们产生足够的信任后，会想把其他专业的服务需求也委托给我们，于是，我们开始往综合性的律师事务所转型。 进一步地，我们发现客户不仅希望把北京的案子委托给我们，还希望在南京、上海、深圳等城市有了案子后，也能委托给我们。于是，我们又把自己变成了一家全国所。 然而，当我们拥有了20个分所的时候，我们发现自己的服务能力还是不够，客户还是会提出我们意想不到的案件，在意想不到的城市、行业和地域。 因此，去年我们在香港成立了恒都律师事务所，目前已经吸纳了40家分所，希望以此能够满足绝大多数客户的需求。就在上个月，我们又对恒都的使命愿景价值观进行了再次梳理和还原，提出恒都发展的“九字诀”。懂客户：所有的服务都紧跟着客户走，必须知道客户想什么、要什么。能力强：专业知识过硬还不够，还要有能够最终解决问题的能力。服务好：法律服务行业本质仍是服务业，让客户感受到“被服务”很重要。我们在创办分所、拓展业务的时候，都牢牢地围绕这九字诀、围绕以客户为中心的使命愿景价值观进行落地，使之成为判断我们工作是非得失的标准。举个例子，我们的青岛分所特别擅长建工领域案件，从今年6月份成立以来，青岛分所已经和总部合作了20个案件，基础代理费近600万，风险代理费近8000万，发展势头很好。但就在青岛分所成立不久后，恒都总部曾有合伙人提出，建工案件标的大、收费高，我们能不能自己组建一个建工团队来做这些案件呢？当总部利益和分所利益发生冲突时，我们该怎么办？很简单，看看恒都的使命愿景价值观。既然青岛分所已经在建工领域具备非常强的实力，可以很好地满足客户的需求，我们为什么还要再花力气组建一个新的团队呢？分歧就此消弭。使命愿景价值观可以让我们凝聚人心，积聚共识，消除分歧。如果我们希望做一家伟大的律师事务所，需要好好考虑我们有没有统一的使命愿景价值观；它是挂在墙上的标语，还是真正地放在了我们每个合伙人、每个律师，甚至每个行政人员心里。律师行业流动性非常大，很多合伙人、律师常说，我随时都可以离开这家律师事务所，因为客户都属于我自己，这家律师事务所对我来说没有价值。这是绝大多数律师事务所不愿承认又必须承认的现实。律所作为一个平台，对别人有价值，才能吸引人才聚集；如果没有价值，人才随时都可能离开。律师事务所基业长青的关键，就在于它是否拥有核心能力。每家律所的核心能力不一样，品牌、资源、专业、销售……都是核心能力，而更关键的问题在于，核心能力是否持续、稳定。恒都大客户中心代表了恒都的核心能力。从成立之初起，我们就在思考恒都到底需要怎样的核心竞争力，而我认为，应该是案源。因此我们专门成立了一支团队，来负责案源拓展。经过近10年的积累，这个团队达到了130人，其中90% 以上的成员都有法律背景，但只有 25% 左右是律师。目前为止，恒都超过 95% 的案源都来自于这个大客户中心。大客户中心如何与办案律师配合呢？我们把案件开发办理过程分为 6 个阶段：获取业务线索，研究客户需求；取得客户初步信任，出具分析意见；进行客户会见谈判；确定报价方案，签订委托合同；具体案件办理；客户后续维护与挖掘新业务。第一个阶段几乎完全由大客户中心负责，之后的每一个阶段，大客户中心与律师团队的参与度比重不断发生变化。正是基于这样的核心能力，哪怕在今年疫情期间，我们仍然保持了50%的业绩增长。因此，每一家律所都要考虑自己的核心能力是什么，有了核心能力，才能吸引律师和合伙人留在平台。组织的发展一般有两个要素：一个是聪明，一个是健康。战略、营销、财务、技术，这些都属于聪明的范畴；但一个组织要走得长远，靠的是健康。比如相较于项羽，刘邦的团队就更健康。组织健康有两个判断标准，一是是否有可依赖的激励体系。经常有律所主任和我诉苦：律师不专业、不敬业。但我认为，问题不是出在律师上，而是出在制度上。如果没有好的分配制度和薪酬体系，总是希望以“洗脑”的方式让律师更努力地工作，是不可能的。过去恒都实行的是非常严格的公司制，所有律师和合伙人都拿固定工资，年底再拿年终奖或分红。这样做的后果是律师活力不足，因为不管是年终奖还是分红，都装在“黑匣子”里面，律师不知道自己到底可以拿多少钱，就会选择少干一点或者不干。于是，我们非常痛苦地发现，一到下班时间人就全跑了，一到周末大家都关机联系不上。我们当时很苦恼，制定了各种制度：禁止拒绝工作安排、手机必须 24 小时开机等等。但这种典型的二元思维管理方式，把当时事务所的气氛搞得非常紧张，以至于招人都出现困难。后来，我们经过不断的研究，决定学习稻盛和夫，引入阿米巴机制，把每一个专业部门的小团队都变成一个阿米巴组织，自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。我们发现，大家的工作积极性明显提高了。当你找到一个有效的制度，很多事情就会盘活；否则，就一定会陷入困境当中。组织健康的第二个判断标准，在于是否打造了良好的氛围。我们希望律所的氛围是实事求是、开诚布公的。我甚至经常鼓励合伙人和律师来直接“怼”我，因为当他怼你的时候，他真的没有把你当做老板，而是当做战友；相反，如果所有人都很怕你，只愿意跟你说一些虚头巴脑的话，你就必须警醒。这样的氛围需要长期的潜移默化才能形成。我们做了这样一些事：从 2012 年开始，我们坚持每个月的第一个工作日召开全国范围内的律所会议，至今已经坚持了 8 年；我们每次活动都会复盘，比如我今天的演讲怎么样，有什么问题，下次应当如何改进，活动可以如何发挥更大价值等等；我们每周的一三五都会进行业绩分享，每年组织文化学习，全所分成若干个学习小组进行比赛……我相信所有律师事务所的负责人、所有律所团队的负责人，都特别希望能带领团队一条心、一起走，登高一呼，应者云集。但如果没有使命愿景价值观，没有核心竞争力，组织不健康，是不可能做到的。 如果把律师事务所比作一棵大树，组织健康是土壤，是大树扎根的基础；核心能力是树干，支撑起整棵树的主体；而使命愿景价值观决定了这棵树可以向上长多高。最后，我特别想和大家分享我自己的故事。我一直都说自己不是一个正经的律师，因为我在大学上的是文史哲综合素质教育实验班，而非法学。可能因为这个原因，我对于做具体的法律业务没有执念。与此同时，我一直想要做出一些事业。后来，我就看到了开头给大家展示的能力价值图。那张图给我很大震撼，我开始考虑，如果我想做成一件事情，必须让更多人跟我一起同行。怎么做到呢？必须依靠管理。过去 10 年，我一直坚持做管理。我走了很多弯路，犯了很多错误，甚至做了很多愚蠢的事情，但我没有放弃，做错了就推翻重来。我读德鲁克，读稻盛和夫，我所有的学习都促使我思考：什么才是管理的本质？怎样才能把每个人都激活？如果我能够找到一种方法，把恒都的每一个人都激活，恒都一定会变得更好。管理是管理者一辈子的修行。我们一直都在路上。也希望在座的各位主任、各位合伙人、各位律师能够找到适合自己的管理道路。如果我们想与众不同，如果我们想卓尔不群，如果我们想做出成绩，必须依靠管理，必须把管理当成一辈子的修行，不要怕犯错，不要后悔，不要犹豫，勇往直前，乘风破浪。![]()
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