在华为，产品投资组合管理的例行活动首先表现在对客户需求的快速响应上，包括需求的收集、分析与决策、研发实现等端到端的业务活动。需求管理本质上是一条“从客户中来到客户中去”的业务流。为了高效地协同各个部门，更好地管理客户需求被满足的全过程，华为建立了需求管理流程。
一、需求业务团队
在需求管理业务中扮演核心角色的是跨部门的需求管理团队RMT和需求分析团队RAT。
1. 需求管理团队
需求管理团队（Requirement Management Team，RMT）是需求决策的责任团队，需求决策的关键依据是需求价值，主要是需求对客户的价值和对产品竞争力提升的价值。
团队核心成员如图2-2所示。
图2-2 需求管理团队组成
作为一个联合团队，RMT负责管理所属产业领域的需求，RMT的主要业务活动包括：需求动态排序与决策、需求承诺管理、重要需求实现进展及风险跟踪管理、需求变更沟通等。
2. 需求分析团队
需求分析团队（Requirement Analysis Team，RAT）负责产品领域内需求的分析活动，是RMT的支撑团队，主要成员如图2-3所示。
图2-3 需求分析团队组成
RAT对收到的原始需求进行专业分析，包括理解、过滤、分类、排序等，必要时进行市场调研，最终给出需求的评估建议，包括需求收益、工作量大小、实现难度、是否接纳等，并依据需求价值优先级进行排序。
二、需求管理流程
需求管理流程由需求收集、分析、分发、实现和验证五大步骤组成（见图2-4）。
图2-4 需求管理流程图
1. 需求收集阶段
需求收集是一个喇叭口式的开放性活动，目的是更广泛地了解客户需求。收集客户需求的方法和途径有很多种，除了前面讲的场景化洞察方法，还有客户拜访、协议标准、法律法规、入网认证、展览会议、第三方报告、标书分析、技术演进、运营维护等。通过喇叭口收集到的需求称为原始需求，是站在客户的视角描述客户的“痛点”和期望。
2. 分析阶段
需求提交后，RAT会就原始需求与需求提出人和客户进行澄清，还原和确认客户的真实业务场景和“痛点”，并进一步细化需求描述。在正确理解客户需求的基础上完成需求价值评估、需求实现方案设计、开发可行性分析。完成分析的需求（此时称为初始需求IR）会提交给RMT进行基于需求价值的决策。
RMT例行召集会议，审视RAT完成分析并给出初步建议的需求，负责决策需求是否接纳，并根据产品节奏和研发管道给出预计的需求交付时间。需求决策是需求管理中最重要的环节，其核心是对需求排序，需求排序主要关注客户重要程度、需求对客户的价值、市场格局、普遍适用性、技术准备度、需求实现的成本、开发管道资源等因素，常用的排序方法是PDC排序方法。
需求决策时常常会遇到“市场需求与机会是无限的，而投资和资源永远是有限的”矛盾，需求取舍最重要的是对需求价值的判断。现IRB主任汪涛在2018年产品组合与生命周期管理部长角色认知会议中指出：“产品管理既要善于采纳客户需求，也要善于拒绝需求。十六字方针‘去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里’很好地概括了需求取舍的精髓。需求管理最难的事情是说‘不’，对于不在主航道的需求要敢于说‘不’，在资源受限的情况要对优先级相对较低的需求说‘不’。产品管理要从行业趋势、技术准备度、方案准备度、产品准备度等方面对行业和客户进行洞察，同时，要和客户进行深入沟通，主动管理客户的需求。通过为客户创造价值，引导客户到产业发展的主流方向上，这样才能够在拒绝需求的情况下还让客户满意。”
3. 分发阶段
需求决策后，需求进入等待开发的阶段，该阶段的主要目标是根据客户需求实现节奏的不同，保证已接纳的需求被恰当地分配到最合适的产品中。接纳后的需求一般分为紧急需求、短期需求、中长期需求。紧急需求以变更管理的方式进入正在开发的产品版本，短期需求纳入产品规划，中长期需求作为路标的输入跟踪管理。
4. 实现阶段
需求被分发到产品版本中之后，就进入了实现阶段。在需求实现过程中，对于有重大价值和影响的需求、复杂度比较高的需求，可与客户澄清需求实现方案，防止理解偏差。需求随时可能发生变化，需要对需求的变更进行有效管理，特别是已对客户承诺的需求。
5. 验证阶段
需求验证包括需求的确认和需求的验证两种，验证活动包括各种评审和测试等。确切地说，验证活动贯穿整个需求管理流程。需求只有在实现过程的各个环节中被准确理解，最终的实现结果才符合最初的要求。
节选精简自 从偶然到必然
