陈宝生：拥抱数字化，银行私域运营的革新之旅

私域运营是指企业对沉淀在其直接拥有的平台或渠道上的可低成本、重复触达的客户，进行精准流量运营及转化的动作。具体到银行业，私域运营的范围既包括各家银行推出的手机银行APP、微信银行、网上银行、企业微信社群、微信公众号等“线上”运营手段，也包括依托网点开展的厅堂营销、线下沙龙以及客户经理对管户客户的维护等“线下”运营动作。相较于公域，笔者认为私域流量的运营有以下几个特点：一是私域更加依赖客户的信任，在私域中，客户与企业的关系更近了，关系模式也更加趋于“感性”。“忠诚”的私域客户更难被其他企业转化，但如果企业失去了客户的信任，那么挽留客户的成本将远高于公域；二是私域流量成本更低，产品曝光度更可控。由于私域渠道是企业直接拥有的，企业可以在渠道的各环节投放重点产品，增加产品曝光度，无需额外支付引流费用；三是私域给企业提供了深入洞察客户并提供高质量差异化服务的机会，在私域运营过程中，客户在私域中会产生大量数据，基于数据洞察，企业可以更深入了解客户需求，优化产品、改进服务，不断提升客户体验。

在客户需求多元化、数字化进程加快的大背景下，长沙银行坚持“以人为本，客户中心”的价值理念，全面拥抱数字化转型，以数字化思维大力推进私域运营体系建设，在与客户的触点中不断理解和更精准地把握本土市场和客户的需求，提供更有“温度”的服务，并推进运营效率的持续提升。

近几年，长沙银行在搭建数据中台的基础上，全行范围内持续深化数字经营探索与实践，开展了“数字经营开局战”“数字经营进阶战”“数字经营样板间”等重点战役及项目，以数据驱动场景和客群的运营为核心，以线上、线下协同为机制，以实时智能决策为基础，逐步形成了批量化长尾客户触达、自动化线上策略运营、智能化实时营销等基本模式，并沉淀了代发、收单、中小企业等多个重点客群的全旅程运营策略。逐步搭建起私域运营整体的运行框架，沉淀了打法和人才，但实践中也遇到了一些典型问题与挑战，主要有以下几个方面。

1.私域活跃度不高，长尾客户触达难

金融需求的低频性导致私域整体活跃度不高，是长期客观存在事实。我行2023年网络渠道月均活跃客户239万户，活跃客户绝对数量并不低，但客户使用手机银行或者网上银行呈现出“即用即走”的特点，以使用查询、转账等功能为主。线上渠道面临着“活跃客户少，触客手段失效”的问题，如何在触客次数有限的情况，增强精准曝光和转化是关键；其次对其他大量长尾客户如何引流到线上也是私域运营的关键一环，否则难以实现大面积客户的线上化运营。

2.客户洞察不深，营销转化率不高

伴随数字化运营的深入，简单的基于客户资产、职业等数据进行洞察分析，难以满足运营需要，转化率低。客户需求的不断变化也要求我们对客户进行动态化、差异化的运营管理。以保险产品为例，如果缺少对客户生命周期、职业身份、资产配置、风险偏好等深入的分析洞察而仅着眼于年龄及资产高低形成的“浅层”商机是难以达成最终销售的。客户洞察是私域运营的基础，分层不够不仅会影响产品端的优化改进及权益体系的完善丰富，也会使得无法通过运营的不断精细化提高客户活跃度与忠诚度。

3.客户全旅程运营不健全，运营迭代效果有限

客群运营有两套基本的全旅程，一套大旅程，即潜客、新客、成长、流失，一套小旅程，即客群洞察、策略、执行、评估。在日常运营中存在几个方面的挑战：一是未建立全旅程运营框架，需借助同业优秀实践逐步构建运营体系；二是运营过程中存在名单多、单一活动效果好但整体收效欠佳等问题，营销资源未得到合理分配，部分客户过度营销而部分高潜力客户未及时触达；三是运营数据整合不够，表现为“线下数据收集难”“线上数据分布广”，容易造成营销过程管理断点，运营成效无法形成统一视图，手工统计耗时长，无法满足策略的快速试错及检视，从而影响运营效果的提升。

4.线上线下渠道协同不够，互补效用不明显

中小银行普遍存在“线上渠道优势不明显，线下渠道服务有特色”的特点，因此在私域运营过程中线上与线下需要充分协同、互为补充，建设过程中存在几个方面因素需要考虑。一是要避免因运营活动为追求快速投放的单渠道模式，导致客户在不同渠道间切换时出现体验不一致、信息不互通的情况；二是在实际多渠道联动营销中，由于缺乏统一的策略和协调机制，可能会出现线下不理解线上活动，线上活动未考虑线下营销资源的情况；三是线上和线下联动营销的客户转化涉及业绩归属问题，需要设计一套较为明确的分配机制。

随着我行私域运营实践的深化推进，运营质效亟待突破。面对上述困难与挑战，我们提出长沙银行私域经营框架（如图所示），以数字化手段助力打造体系化、标准化、智能化的立体式私域全流程运营体系，共分为四层。第一层为系统和渠道层，通过功能建设、渠道对接和工具开发为私域运营提供坚实的技术支撑。第二层为数据及分析层，打通全渠道数据链路并开展深入的客户洞察，构建起全链路数字化运营驱动。第三层为运营策略层，围绕客户生命周期进行策略设计，为运营团队提供标准化的“武器弹药”。第四层为客户互动层，通过触客阵地与团队为客户持续提供极致的产品体验与服务体验。

图  长沙银行私域运营框架

1.打造私域经营“底座”，提升运营协同效率

系统和渠道建设不仅是实现数字化转型的基础，更是提升私域运营效能的核心。以长沙银行的实践经验为例，系统和渠道建设在私域运营中着重解决以下三个方面问题。一是通过系统功能建设，实现线下营销过程线上化。过去两年，我们新增建设了客户经理移动营销平台、“满天星”系统、营销商机反馈功能，借助系统建立起标准化的线下营销流程，记录并评估营销执行，实现了数字化经营对线下营销资源的调配能力。二是实现线上线下全渠道接入，解决多渠道营销协同问题。不论是手机银行、智能外呼、企业微信等线上渠道，还是客户经理使用的线下渠道，均统一接入到智能营销平台，进行营销资源和渠道策略的统筹配置，实现线上线下渠道一体化运营能力，从而提供无缝的客户体验。三是开发私域运营工具，丰富“拉客”手段与运营能力。开发包括营销类工具，如MGM工具、权益发放工具、营销活动游戏工具；分析类工具，如在线客群分析、客群指标看板、营销效果评估；管理类工具，包括策略管理、模型库管理、商机管理等。通过系统渠道建设与工具整合，形成基于私域运营的“工具箱”平台，大幅提升运营效能。

2.夯实数据基础，深化数据分析洞察

私域运营要求触客更加精准，需从数据整合、数据洞察、数据可视化三个层面打造全链路数字化运营驱动能力。一是整合全域数据，打通各业务系统客户行为数据，包括但不限于浏览、点击、转发、购买、咨询问答等行为数据。通过语音识别及自然语言处理进行非结构化数据的标准化加工，在数据仓库和各个集市根据客户和业务主题整合客户画像、行为偏好等数据，为分析洞察提供高质量的数据基础。二是深入洞察客户需求并支持渠道资源的智能分配。基于客户行为数据分析和权益活动埋点数据挖掘客户金融需求、偏好活动、最佳触达时间等。依据客户资质和过往行为特点预测客户资产潜力、消费潜力、产品偏好，提高营销转化效率。基于AI技术构建渠道资源智能分配算法，在给定的业务目标和预算成本约束下，系统能智能化决策。三是围绕运营活动将线索下发、商机执行、效果评估、A\B测试整个过程进行数据可视化展示。优化过程管理并支持策略效果的即时评估。

3.编排客户旅程，体系设计运营策略

不同于单一环节、单一活动的运营，体系化私域运营需要以客户旅程编排为切入点，同时建立起统一的运营策略库，辅以集中的营销内容管理，解决运营策略分散化的问题。旅程编排方面，根据特定场景梳理出关键环节、重点客群、营销触点、目标及措施。以代发客群为例，我们编排了企业及个人两套运营旅程。通过数据分析划分合理定量区间，挖掘重点客群及营销触点。从客户旅程视角设计多环节运营策略，着眼于整体目标，形成相互依赖、前后承接的策略体系。策略库建设方面，以“场景+客户旅程”为分类依据，将经过实践检验的有效策略整理分类，构建一套策略库，通过平台管理和集中展示能够快速响应市场变化进行迭代优化，确保运营体系的稳健与高效，也便于策略资产的统一管理和复用。营销内容管理方面，基于营销内容平台实现营销物料的标准化和标签化管理，支持运营人员检索和筛选，内容统一有利于确保客户多渠道体验的一致性，提升运营活动的线上线下协同。

4.强化流量运营，提高客户私域体验

如果将“私域”看做一个流量产品，那么产品的“拉新”“促活”最为关键,只有不断拓展线上线下的经营边界，才能有更多“拉新”的机会，只有客户在“私域”中获得不错的体验，才会愿意处于“活跃”状态。触客阵地方面，我们通过特色品牌完善公域到私域的流量衔接并实现长尾客户从线下到线上的引流。持续优化服务权益平台“弗兰社”，与大量本地头部商户合作构建本地化的“金融+生活”生态圈，开辟“长者饭堂”“超能力俱乐部”等线下活动品牌，打造包括“App+公众号+小程序+直播+抖音”的线上私域触客矩阵，基于本土客户生活习惯分析进行活动的精准曝光和转化。服务支持方面，我们创新首发“乡村振兴”综合服务车，打造移动服务窗口，延伸金融服务半径。打造“长行到家”模式，通过智能调度和“订单驱动”，缩短上门人员响应时间，提升客户开户及资料核实效率，让客户获得“在身边的银行”。持续扩展私域触达的广度、优化客户体验，为私域经营注入源源不断的新鲜活力。

高质量的数据采集与整合、平台能力的持续升级以及渠道的建设与完善，构成了私域运营的基石。然而私域运营的核心挑战在于如何利用数字化能力重塑运营流程，从而实现向体系化运营、流量运营的升级。体系化进行私域存量用户运营能让我们从促成与客户的单次交易转变为长期深耕经营，通过精细化运营，以更低成本、更强的客户黏性，达成精准高效的私域流量转化。为了使这一过程持续释放更大的潜力，我们需要从人才培养、制度建设、组织结构、企业文化多个层面入手，打造一个协同高效、价值明确的数字运营组织生态。

未来，我们将以服务客户、服务发展、服务全局为目标，持续加强数字运营的改革创新，建立起线上线下协同、投入产出优异、资源协作共享、过程管理精细、客户体验卓越的数字化运营体系，探索出具有本土特色的高质量运营增长之路！

（此文刊发于《金融电子化》2024年11月下半月刊）